Un clima que es percep com a positiu tendeix a centrar-se millor en els objectius de treball, a desenvolupar una acció més eficient i a generar un consens més estret relacionat amb les finalitats que es persegueixen. Tot això suposarà un esforç en l’organització escolar i un canvi en la seva gestió per tal d’aconseguir una millora en la capacitat de diàleg, la capacitat per a negociar, la competència en l’administració dels recursos personals, etc.
L’educació escolar està condicionada per la tipologia i les característiques pròpies de cada centre i per les respostes organitzatives que s’hi construeixen. Quan analitzem un centre escolar ens hem de referir al clima escolar o a la cultura del centre, a la dinàmica de treball de l’equip de professors, el paper de l’equip directiu, als criteris generals que s’utilitzen per a la utilització del temps, espais, agrupament dels estudiants, o com es desenvolupa la participació dels diferents membres de la comunitat escolar. Sabem que és determinant, que tot influeix de forma significativa a l’educació escolar, com també la influència que tenen altres variables externes pròpies dels sistemes educatiu i escolar en les seves múltiples manifestacions: legislació, polítiques generals, estatus del professorat, model escolar… Així doncs sembla poc qüestionable que l’educació escolar es desenvolupa en una entitat i en un espai molt més gran i molt més complex que en aules aïllades.
Si el que volem aconseguir és una millora professional per part del professorat és necessari una reflexió sobre els processos d’aprenentatge com a procés de formació que ens pot portar a una millora en la nostra tasca educativa. L’autoavaluació no deixa de ser un examen global i sistemàtic de les formes de fer i que ens permet identificar les àrees de millora d’una manera senzilla i pràctica. No podem millorar si no sabem el que hem de millorar. Però si no anem més enllà, ens quedem només en l’autoavaluació, en què, però no en el com ho farem. L’avaluació pot ajudar els professors a decidir el com i a fer aquest acompanyament per tal d’aconseguir una millora en la seva tasca professional.
Si el que volem aconseguir és una millora professional per part del professorat és necessari una reflexió sobre els processos d’aprenentatge
El lideratge transformacional i distribuït
El terme lideratge, sembla que ha d’estar relacionat amb una única persona (normalment, en el cim de la jerarquia organitzativa) i ha de ser responsable d’exercir tots aquests rols. En canvi, molts experts coincideixen que per a liderar el canvi amb èxit no es pot confiar en la capacitat d’un únic alt directiu. Senge, per exemple (Senge i altres, 1999 citat per Rimbau), afirma que una o dues persones de l’alta direcció no poden ser responsables de preveure i fer front a l’enorme diversitat de desafiaments que es presenten quan s’intenta dur a terme un canvi transformacional. La solució és desenvolupar una comunitat de líders interdependents en tota l’organització.
Des dels primers anys del segle XXI s’estan multiplicant les aportacions que busquen generar un nou marc teoricopràctic que contribueixi al desenvolupament d’un model de direcció pel canvi i la millora escolar diferent, que està centrat en un plantejament del lideratge compartit per la comunitat escolar en tot el seu conjunt (Spillane, Halverson i Diamond 2001; Macbeth, 2005 citat per Murillo 2006). És el que s’anomena lideratge distribuït.
Funció inherent a tot un grup i, per extensió, a tota una institució. Per això cada cop es parla més de lideratge que no pas de líder. La tendència és a veure-ho com una característica individual i carismàtica, i més com una funció consubstancial a tot grup humà, de la mateixa manera que és inherent la necessitat de millorar, la funció de pressió i control sobre els seus membres, el desenvolupament professional, la construcció de la missió institucional específica o la satisfacció dels membres. (Lorenzo, 2004, citat per Tintoré, 2016).
Per fer operatiu aquest tipus de lideratge sembla necessari que s’englobin competències relatives a la gestió de persones, la presa de decisions, la capacitat de persuasió i condicions lligades amb l’obertura, la participació i l’establiment de relacions més democràtiques que asseguren processos de transformació permanent (Cayulef, 2007 citat per Gros, Fernandez, Martinez i Roca, 2013):
El lideratge adquireix un paper fonamental per obtenir resultats i millorar la qualitat professional.
En conseqüència podem dir que el lideratge adquireix un paper fonamental per obtenir resultats i millorar la qualitat professional. Queda justificat que en els últims anys l’anomenada cultura del lideratge va prenent cada cop més força en els centres educatius i que a l’hora de plantejar l’eficàcia de l’escola i la qualitat de l’educació es consideri el lideratge com un dels factors clau.
El lideratge com un dels factors clau alhora de plantejar l’eficàcia de l’escola i la qualitat educativa
Cada cop més es concep l’educació com un fenomen d’alta complexitat que no pot ser abordat satisfactòriament si no és mitjançant una visió compartida que aprofiti el millor de tots els agents que hi participen. També cada vegada més sabem que per fer bé la nostra tasca és important saber desenvolupar mecanismes d’interacció i d’influència interpersonal per dinamitzar a les persones i els grups cap a una determinada direcció. Segurament, és aquesta una de les principals tasques del lideratge (Brugué, Gallego & González, 2010, citat per Gros, Fernández, Martínez i Roca, 2013).
Els estudis internacionals posen de manifest la influència de la direcció escolar en l’aprenentatge de l’alumnat (Hallinger & Heck, 1996; Leithwood, Louis, Anderson, & Wahlstrom, 2004). Per una part l’informe McKinsey (Barber & Moushed, 2007) ens diu que un bon lideratge és un dels factors determinants de la qualitat de l’educació i que dins de tots els factors interns de l’escola, després de la tasca del professorat a l’aula, el lideratge de la direcció és el segon factor que contribueix més al fet que l’alumne aprengui.
Un bon lideratge afavoreix doncs, un bon clima de treball i una millora a la convivència i participació en els centres educatius; per tant la direcció d’una escola té un paper fonamental en el bon funcionament de l’organització educativa. Qualsevol persona, amb certa responsabilitat en una escola, hauria de tenir nocions sobre com s’introdueix, gestiona i es manté el canvi en una organització escolar.
La dificultat radica en el fet que molts cops tenim clar què hem de canviar, però no acabem de concretar el procés que hem de seguir per fer aquest canvi, i el que és més important, com aconseguirem el canvi en el comportament dels membres d’aquesta organització. De fet, no és el canvi el que pot provocar certes resistències, sinó la manera de gestionar-lo per part dels directius.
Sovint els aspectes personals són els més difícils de gestionar i a la vegada, els més importants perquè els canvis esdevinguin positius.
No és el canvi el que pot provocar certes resistències, sinó la manera de gestionar-lo per part dels directius.
Referències
McKinsey & Company (2007). Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar su objetivo.
Tintoré, M., Arbós A. (2012). Las Organizaciones que Aprenden en la Sociedad de
Conocimiento. Barcelona: UIC publicacions.
Tintoré, M. (2016). Material postgrau en Lideratge i Direcció de Centres Educatius.
Lideratge de la direcció. Curs 2015-2016. Barcelona: UIC.
Et pot interessar
