El bienestar del docente, clave para la calidad educativa

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27 January 2021

El liderazgo distribuido en los centros educativos puede disminuir los factores de estrés de los docentes

Por Gemma Llovera

Uno de los aspectos que ha sacado a la luz la educación en tiempos de pandemia” es la importancia del clima laboral, la necesidad de fomentar la convivencia y la participación en los colegios. Este clima no se crea por sí solo, es necesario implicarse intencionalmente para conseguirlo. Según los expertos es consecuencia de tres factores: 1) convivencia entre docentes, alumnado y familias; 2) participación en la toma de decisiones del equipo docente; y 3) tipo de liderazgo de la dirección del centro.

Rue (2001), dice que la noción de clima en un grupo social concreto se configura en función de numerosos factores. Cuando hablamos de clima, nos referimos a una construcción elaborada, una percepción que tiene el mismo grupo sobre la dinámica que adquieren determinados indicadores en el seno del grupo y de las funciones y roles que se desarrollan. Un aspecto importante en esta percepción es el desarrollo de las personas, la mejora de su calidad profesional (NCLSCS, 2010; Day & Sammons, 2013; Elmore, Mulford citado por Tintoré, 2016), lo que implica invertir en el desarrollo profesional de los profesores y directores en torno a temas docentes (Hallinger & Murphy, 1985).

Esto comporta que los líderes educativos favorezcan que el trabajo de los profesores se realice de la mejor manera posible (Tintoré, 2016). Entendemos que las actitudes individuales de los profesores no se tienen que considerar estáticas, puesto que cualquier actitud se puede cambiar si el contexto es adecuado. En cualquier caso se debe tener en cuenta que la implementación de medidas externas (formación y asesoramiento) e internas (ambiente, organización) no es suficiente para garantizar dinámicas adecuadas a la mejora profesional. Es necesario también el deseo y la voluntad de los profesores de avanzar en su mejora personal y profesional.

El artículo Futuro de la educación. Escuelas que innovan y aprenden a vivir en la incerteza, presenta un informe sobre la visión docente de cómo superar los momentos actuales. En ella se ven claros algunos aspectos para crear ese clima humano que favorezca el trabajo en equipo de toda comunidad educativa:

  1. Acompañamiento y asesoramiento emocional y profesional. Gestión del estrés. Conversaciones personales con el profesorado. Valorar, agradecer, animar, apoyar. Velar por un ambiente positivo y amable.
  2. Buena comunicación. Reuniones de coordinación con el equipo docente. Compartir preocupaciones.
  3. Tiempo de dedicación razonable. Contar con tiempo para la preparación de materiales. Poder desconectar. Conciliación familiar.
  4. Planificación. Tener claras las prioridades y tener en cuenta el peligro de sobrecarga a la hora de tomar decisiones.
  5. Trabajo de equipo del equipo docente. Participación con las decisiones. Transparencia.
  6. Confianza en el criterio de tutores y docentes. Unificar criterios. Trabajo en red del profesorado y compartir materiales, etc.
  7. Formación competencia digital (alumnos y profesorado). Buenas herramientas y plataforma digital de centro que facilite la comunicación. Tener alguien a quién hacer consultas.
  8. Protocolos claros de actuación para padres, profesores y alumnos.
La educación en tiempos de pandemia destaca la importancia del clima laboral, la necesidad de fomentar la convivencia y la participación en los colegios

Un clima que se percibe como positivo tiende a centrarse mejor en los objetivos de trabajo, a desarrollar una acción más eficiente y a generar un consenso más estrecho relacionado con las finalidades que se persiguen. Todo esto supondrá un esfuerzo en la organización escolar y un cambio en su gestión para conseguir una mejora en la capacidad de diálogo, la capacidad para negociar, la competencia en la administración de los recursos personales, etc.

La educación escolar está condicionada por la tipología y las características propias de cada centro y por las respuestas organizativas que se construyen. Cuando analizamos un centro escolar debemos aludir al clima escolar o a la cultura del centro, a la dinámica de trabajo del equipo de profesores, al papel del equipo directivo, a los criterios generales que se utilizan para la utilización del tiempo, espacios, agrupamiento de los estudiantes, o cómo se desarrolla la participación de los diferentes miembros de la comunidad escolar. Sabemos que es determinante, que todo influye de forma significativa en la educación escolar, como también el peso que tienen otras variables externas propias de los sistemas educativo y escolar en sus múltiples manifestaciones: legislación, políticas generales, estatus del profesorado, modelo escolar… Así pues parece poco cuestionable que la educación escolar se desarrolla en una entidad y en un espacio mucho más extenso y mucho más complejo que en aulas aisladas.

Si lo que queremos conseguir es una mejora profesional por parte del profesorado es necesario una reflexión sobre los procesos de aprendizaje como proceso de formación que nos puede llevar a una mejora en nuestra tarea educativa. La autoevaluación no deja de ser un examen global y sistemático de las formas de hacer y que nos permite identificar las áreas de mejora de una manera sencilla y práctica. No podemos mejorar si no sabemos en qué tenemos que mejorar. Pero si no vamos más allá, nos quedamos solo en la autoevaluación, en el qué, pero no en el cómo lo haremos. La evaluación puede ayudar a los profesores a decidir el cómo y a hacer este acompañamiento para conseguir una mejora en su tarea profesional.

Si lo que queremos conseguir es una mejora profesional por parte del profesorado es necesario una reflexión sobre los procesos de aprendizaje

El liderazgo transformacional y distribuido

El término liderazgo, parece que tiene que estar relacionado con una única persona (normalmente, en la cumbre de la jerarquía organizativa) y tiene que ser responsable de ejercer todos estos roles. En cambio, muchos expertos coinciden que para liderar el cambio con éxito no se puede confiar en la capacidad de un único alto directivo. Senge, por ejemplo (Senge y otros, 1999 citado por Rimbau), afirma que una o dos personas de la alta dirección no pueden ser responsables de prever y hacer frente a la enorme diversidad de desafíos que se presentan cuando se intenta llevar a cabo un cambio transformacional. La solución es desarrollar una comunidad de líderes interdependientes en toda la organización.

Desde los primeros años del siglo XXI se están multiplicando las aportaciones que buscan generar un nuevo marco teórico-práctico que contribuya al desarrollo de un modelo de dirección por el cambio y la mejora escolar diferente, que está centrado en un planteamiento del liderazgo compartido por la comunidad escolar en todo su conjunto (Spillane, Halverson y Diamond 2001; Macbeth, 2005 citado por Murillo 2006). Es lo que se denomina liderazgo distribuido.

Función inherente a todo un grupo y, por extensión, a toda una institución. Por eso cada vez se habla más de liderazgo que no de líder. La tendencia es a verlo como una característica individual y carismática, y más como una función consustancial a todo grupo humano, del mismo modo que es inherente la necesidad de mejorar, la función de presión y control sobre sus miembros, el desarrollo profesional, la construcción de la misión institucional específica o la satisfacción de los miembros. (Lorenzo, 2004, citado por Tintoré, 2016).

Para hacer operativo este tipo de liderazgo parece necesario que se engloben competencias relativas a la gestión de personas, la toma de decisiones, la capacidad de persuasión y condiciones ligadas a la apertura, la participación y el establecimiento de relaciones más democráticas que aseguran procesos de transformación permanente (Cayulef, 2007 citado por Gordo, Fernández, Martínez y Roca, 2013).

El liderazgo adquiere un papel fundamental para obtener resultados y mejorar la calidad profesional.

En consecuencia podemos decir que el liderazgo adquiere un papel fundamental para obtener resultados y mejorar la calidad profesional. Queda justificado que en los últimos años la llamada cultura del liderazgo va tomando cada vez más fuerza en los centros educativos y que a la hora de plantear la eficacia de la escuela y la calidad de la educación se considere el liderazgo como uno de los factores clave.

El liderazgo uno de los factores clave a la hora de plantear la eficacia de la escuela y la calidad educativa

Cada vez más se concibe la educación como un fenómeno de alta complejidad que no puede ser abordado satisfactoriamente si no es mediante una visión compartida que aproveche lo mejor de todos los agentes que participan en ella. También cada vez más sabemos que para hacer bien nuestra tarea es importante saber desarrollar mecanismos de interacción y de influencia interpersonal para dinamizar a las personas y los grupos hacia una determinada dirección. Seguramente, es esta una de las principales tareas del liderazgo (Brugué, Gallego y González, 2010, citado por Gordo, Fernandez, Martinez y Roca, 2013).

Los estudios internacionales ponen de manifiesto la influencia de la dirección escolar en el aprendizaje del alumnado (Hallinger & Heck, 1996; Leithwood, Louis, Anderson, & Wahlstrom, 2004). Por una parte el informe McKinsey (Barber & Moushed, 2007) nos dice que un buen liderazgo es uno de los factores determinantes de la calidad de la educación y que dentro de todos los factores internos de la escuela, después de la tarea del profesorado al aula, el liderazgo de la dirección es el segundo factor que contribuye más al hecho que el alumno aprenda.

Un buen liderazgo favorece pues, un buen clima de trabajo y una mejora a la convivencia y participación en los centros educativos; por lo tanto la dirección de una escuela tiene un papel fundamental en el buen funcionamiento de la organización educativa. Cualquier persona, con cierta responsabilidad en una escuela, tendría que tener nociones sobre cómo se introduce, gestiona y se mantiene el cambio en una organización escolar.

La dificultad radica en el hecho que muchas veces tenemos claro lo que tenemos que cambiar pero no acabamos de concretar el proceso que deberíamos seguir para hacer este cambio, y lo que es más importante: cómo conseguiremos el cambio en el comportamiento de los miembros de esta organización. De hecho, no es el cambio lo que puede provocar ciertas resistencias, sino la manera de gestionarlo por parte de los directivos. A menudo los aspectos personales son los más difíciles de gestionar y a su vez, los más importantes para que los cambios sean positivos.

No es el cambio lo que puede provocar ciertas resistencias, sino la manera de gestionarlo por parte de los directivos

Referencias

McKinsey & Company (2007). Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar su objetivo.

Tintoré, M., Arbós A. (2012). Las Organizaciones que Aprenden en la Sociedad de
Conocimiento. Barcelona: UIC publicacions.

Tintoré, M. (2016). Material postgrau en Lideratge i Direcció de Centres Educatius.

Lideratge de la direcció. Curs 2015-2016. Barcelona: UIC.

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2022-03-21T12:00:45+00:00January 27th, 2021|Tags: |
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