Transformar les organitzacions necessita un bon lideratge

“Liderar en una cultura de canvi significa viure en una cultura de canvi”

Per Jordi Viladrosa i Clua

La nostra és una societat complexa que ens porta a viure en un procés continu de canvi ràpid, impredictible i no lineal. S’associa canvi a progrés, a incertesa, a millora; tant si es donen aquestes característiques com si no, el que queda patent és que el canvi és inevitable, es dona a tot arreu i, de vegades, genera més tensió que altra cosa. També sabem que fins i tot el conflicte és el motor dels canvis. Aquí és on ens calen líders capaços d’entendre i d’interpretar les tendències emergents i apropiar-se’n per tal de fer possible que canviï allò que ha de canviar amb un objectiu de millora i de transformació.

Canviar la cultura d’una escola, d’una organització, d’una comunitat o de tota la societat és un repte ingent que genera emocions contraposades entre els qui promouen el canvi i els qui s’hi resisteixen. No tots els estils de lideratge són igualment efectius i, a més a més, els canvis consistents depenen més de l’actitud de cadascuna de les persones que l’ha de dur a terme, de l’exercici d’una pràctica reflexiva i d’un feedback oportuns, que no pas del disseny de múltiples plans estratègics. Som davant la necessitat de lideratges més sofisticats, que comporten el dilema d’actuar de pressa o de no fer-ho mentre l’entorn canvia radicalment.

Objectius de “Liderar en una cultura de canvi”

Michael Fullan presenta en el seu llibre dos objectius:

1. Conduir les organitzacions a un punt en què la seva capacitat de canviar s’ocupi de “l’adaptació externa i la integració interna” i fer-ho selectivament; és a dir, amb un propòsit moral.
2. Fer que les organitzacions desafiïn l’statu quo de manera proactiva. Per a aconseguir-ho, caldrà crear líders capaços d’interpretar eficaçment la partitura no escrita dels canvis complexos.

Com són els bons líders

Fullan afirma que un bon líder no és fàcil de crear ni abunden els bons exemples o models. També és de l’opinió que la confiança que inspiren alguns líders té poc a veure amb la competència que se suposa que tenen. És per això que fan falta líders que combinin humilitat i coratge per a resoldre problemes importants.

Aquest llibre és una guia per a ser un bon líder del canvi i de la transformació de les organitzacions. El seu autor defineix les principals competències del canvi amb la intenció que ajudin els líders a:

• Aplicar mètodes provats de gestió del canvi.
• Desenvolupar estratègies efectives per al lideratge del canvi.
• Millorar l’execució del lideratge del canvi.
• Comprendre els conceptes de canvi en les organitzacions i en el món real.
• Aprendre que els processos de canvi poden estar basats en la moral i els valors.

Michael Fullan argumenta que el lideratge del canvi ha de comptar amb cinc capacitats nuclears a cadascuna de les quals dedica un capítol del seu llibre:

• Tenir un propòsit moral, que és el fonament.
• Comprendre el canvi, que comporta tenir una nova visió.
• Centrar-se en la construcció de relacions
• Crear i compartir coneixement, tenint en compte que la tecnologia i la innovació formen part de l’”aprenentatge profund”.
• Líders que siguin creadors de coherència i generadors de compromís.

La pràctica d’aquestes competències genera líders que transmeten esperança, optimisme i una actitud de no donar-se per vençuts a l’hora d’assolir els objectius que valoren. Segons Fullan, “Els lideratges efectius fan que la gent se senti capaç d’enfrontar-se als problemes més difícils”. Aquests cinc aspectes formen part de tres eixos: entusiasme, energia i esperança. El resultat de tot plegat és, a criteri de Fullan, que “passin més coses positives que negatives”.

Com actuen els líders del canvi

Fullan avisa que cal tocar de peus a terra a l’hora d’entendre la dinàmica del canvi, perquè “el propòsit moral sense una comprensió del canvi conduirà al martiri moral quan la passió s’estavelli contra les roques de la realitat”. Al capítol 3 aporta nou idees clau de com actua un líder expert en canvis:

1. Tenir raó al final de la reunió.
2. Les relacions són el primer.
3. Reconèixer la caiguda de la implementació.
4. Accelerar a mesura que s’avanci.
5. Anar amb compte amb els plans ambiciosos.
6. Comportaments abans que creences.
7. La comunicació durant la implementació és primordial.
8. L’excitació prèvia a la implementació és fràgil.
9. Converteix-te en aprenent-líder.

No cal dir que els líders tenen el repte de superar l’statu quo en què es troba la seva organització, si és el cas, i ajudar les persones implicades a desenvolupar un model de canvi que, segons Fullan i en l’àmbit escolar, passa per l’assoliment de sis competències globals: caràcter, ciutadania, col·laboració, comunicació, creativitat i pensament crític; un model d’aprenentatge que consta de quatre parts: associacions, pràctiques pedagògiques, entorn d’aprenentatge, i digitalització; i amb el suport de dos elements més: les condicions organitzatives i els sistemes.

Fullan, quan parla de “fer coherència” aposta per un lideratge per al canvi que sigui contextualitzador, perquè “no és l’alineament estratègic (un concepte racional) el que compta, sinó la coherència (un fenomen subjectiu i emocional)”. Concretament, “els líders efectius permeten la coherència diària”. Les cinc capacitats que Fullan concreta per al desenvolupament del lideratge d’una cultura de canvi són necessàriament compatibles amb l’exercici de la coherència en un context de complexitat que generi un compromís basat en un propòsit moral.

“Generar un compromís intern per sobre de l’extern és la marca d’un lideratge efectiu”. Obtenir resultats positius en aquesta línia, en el cas de les escoles, voldria dir que “els estudiants estiguin més compromesos i millorin el seu rendiment, el professorat incrementi la seva capacitat, les famílies i membres de la comunitat educativa s’impliquin més, que hi hagi una satisfacció general i un orgull més gran de tothom en el sistema”. Com a contrapartida, la reducció dels aspectes negatius comportaria  “menys esforços de canvis malmesos, menys desmoralització dels treballadors, menys exemples de reformes poc sistemàtiques i descoordinades; i molts menys esforços i recursos malbaratats”.