Transformar las organizaciones necesita un buen liderazgo

“Liderar en una cultura de cambio significa vivir en una cultura de cambio”

Por Jordi Viladrosa i Clua

La nuestra es una sociedad compleja que nos lleva a vivir en un proceso continuo de cambio rápido, impredecible y no lineal. Se asocia cambio a progreso, a incertidumbre, a mejora; tanto si se dan estas características como si no, lo que queda patente es que el cambio es inevitable, se da en todas partes y, en ocasiones, genera más tensión que otra cosa. También sabemos que incluso el conflicto es el motor de los cambios. Aquí es donde necesitamos líderes capaces de entender y de interpretar las tendencias emergentes y apropiarse de ellas para hacer posible que cambie lo que debe cambiar con un objetivo de mejora y de transformación.

Cambiar la cultura de una escuela, de una organización, de una comunidad o de toda la sociedad es un reto ingente que genera emociones contrapuestas entre quienes promueven el cambio y quienes se resisten a ello. No todos los estilos de liderazgo son igualmente efectivos y, además, los cambios consistentes dependen más de la actitud de cada una de las personas que debe llevarla a cabo, del ejercicio de una práctica reflexiva y de un feedback oportunos, que del diseño de múltiples planes estratégicos. Estamos ante la necesidad de liderazgos más sofisticados, que conllevan el dilema de actuar deprisa o de no hacerlo mientras el entorno cambia radicalmente.

Objetivos de “Liderar en una cultura de cambio”

Michael Fullan plantea en su libro dos objetivos:

1. Conducir a las organizaciones a un punto en el que su capacidad de cambiar se ocupe de “la adaptación externa y la integración interna” y hacerlo selectivamente; esto es, con un propósito moral.
2. Hacer que las organizaciones desafíen el statu quo de forma proactiva. Para conseguirlo, será necesario crear líderes capaces de interpretar eficazmente la partitura no escrita de los cambios complejos.

Cómo son los buenos líderes

Fullan sostiene que un buen líder no es fácil de crear ni abundan los buenos ejemplos o modelos. También es de la opinión de que la confianza que inspiran algunos líderes poco tiene que ver con la competencia que se supone que tienen. Es por eso que hacen falta líderes que combinen humildad y coraje para resolver problemas importantes.

Este libro es una guía para ser un buen líder del cambio y transformación de las organizaciones. Su autor define las principales competencias del cambio con la intención de que ayuden a los líderes a:

• Aplicar métodos probados de gestión del cambio.
• Desarrollar estrategias efectivas para el liderazgo del cambio.
• Mejorar la ejecución del liderazgo del cambio.
• Comprender los conceptos de cambio en las organizaciones y en el mundo real.
• Aprender que los procesos de cambio pueden estar basados en la moral y los valores.

Michael Fullan argumenta que el liderazgo del cambio debe contar con cinco capacidades nucleares a cada una de las que dedica un capítulo de su libro:

• Tener un propósito moral, que es el fundamento.
• Comprender el cambio, que comporta tener una nueva visión.
• Centrarse en la construcción de relaciones
• Crear y compartir conocimiento, teniendo en cuenta que la tecnología y la innovación forman parte del “aprendizaje profundo”.
• Líderes que sean creadores de coherencia y generadores de compromiso.

El cultivo de estas competencias genera líderes que transmiten esperanza, optimismo y una actitud de no darse por vencidos a la hora de alcanzar los objetivos que valoran. Según Fullan, “Los liderazgos efectivos hacen que la gente se sienta capaz de enfrentarse a los problemas más difíciles”. Estos cinco aspectos forman parte de tres ejes: entusiasmo, energía y esperanza. El resultado de todo ello es, a criterio de Fullan, que “pasen más cosas positivas que negativas”.

Cómo actúan los líderes del cambio

Fullan avisa que hay que tener los pies en el suelo a la hora de entender la dinámica del cambio, porque “el propósito moral sin una comprensión del cambio conducirá al martirio moral cuando la pasión se estrella contra las rocas de la realidad”. En el capítulo 3 aporta nueve ideas clave de cómo actúa un líder experto en cambios:

1. Tener razón al final de la reunión.
2. Las relaciones son lo primero.
3. Reconocer la caída de la implementación.
4. Acelerar a medida que se avance.
5. Tener cuidado con los planes ambiciosos.
6. Comportamientos antes que creencias.
7. La comunicación durante la implementación es primordial.
8. La excitación previa a su implementación es frágil.
9. Conviértete en aprendiz-líder.

Ni que decir tiene que los líderes tienen el reto de superar el statu quo en el que se encuentra su organización, si es el caso, y ayudar a las personas implicadas a desarrollar un modelo de cambio que, según Fullan y en el ámbito escolar, pasa por la consecución de seis competencias globales: carácter, ciudadanía, colaboración, comunicación, creatividad y pensamiento crítico; un modelo de aprendizaje que consta de cuatro partes: asociaciones, prácticas pedagógicas, entorno de aprendizaje, y digitalización; y con el soporte de otros dos elementos: las condiciones organizativas y los sistemas.

Fullan, cuando habla de “hacer coherencia” apuesta por un liderazgo para el cambio que sea contextualizador, porque “no es el alineamiento estratégico (un concepto racional) lo que cuenta, sino la coherencia (un fenómeno subjetivo y emocional)”. Concretamente, “los líderes efectivos permiten la coherencia diaria”. Las cinco capacidades que Fullan concreta para el desarrollo del liderazgo de una cultura de cambio son necesariamente compatibles con el ejercicio de la coherencia en un contexto de complejidad que genere un compromiso basado en un propósito moral.

“Generar un compromiso interno por encima del externo es la marca de un liderazgo efectivo”. Obtener resultados positivos en esta línea, en el caso de las escuelas, quiere decir que “los estudiantes estén más comprometidos y mejoren su rendimiento, el profesorado incremente su capacidad, las familias y miembros de la comunidad educativa se implican más, que haya una satisfacción general y un mayor orgullo de todos en el sistema”. Como contrapartida, la reducción de los aspectos negativos comportaría “menos esfuerzos de cambios dañados, menos desmoralización de los trabajadores, menos ejemplos de reformas poco sistemáticas y descoordinadas; y muchos menos esfuerzos y recursos derrochados”.