per Impuls Educació

L’any 2019, l’arribada d’una nova directora a un centre d’educació infantil de Madrid va transformar la cultura professional del claustre en activar el seu potencial latent. Aquest cas, documentat pel grup internacional de recerca ISTL (International Study of Teacher Leadership) i presentat per Gloria Gratacós al I Congrés Impuls Educació, demostra com el lideratge docent pot renovar una escola quan la direcció aposta per sembrar abans d’exigir, superant el model centralitzat tradicional.

Mitjançant la creació de «grups d’expertes», la direcció va impulsar una iniciativa que va permetre examinar les pràctiques directives facilitadores, el canvi metodològic del professorat i el seu impacte positiu en l’aprenentatge. El grup ISTL utilitza aquest estudi de cas per analitzar com es defineix, es fomenta i se sosté el lideratge docent en diferents contextos culturals, oferint un full de ruta precís per a la transformació escolar.

Per on començar? Un diagnòstic clar i una pregunta guia

El punt de partida va ser un diagnòstic rigorós: davallada de la matrícula a causa de la baixa natalitat, increment de la competència en l’entorn immediat i una necessitat imperiosa de renovar les pràctiques docents. L’equip directiu es va plantejar, aleshores, l’interrogant que guiaria tota la intervenció: com es pot millorar l’èxit educatiu i, simultàniament, consolidar la motivació i el compromís del professorat? La mateixa formulació ja suposava una declaració d’intencions: totes dues dimensions no eren pas excloents, sinó profundament complementàries.

La direcció va comprendre que una simple adaptació procedimental resultava insuficient. Calia catalitzar un canvi cultural que situés les mestres com a agents clau en la concepció i l’aplicació de les millores. Aquest repte exigia evolucionar d’un model focalitzat en la figura directiva cap a un enfocament de lideratge distribuït, on la presa de decisions pedagògiques fos compartida i s’estimulés la proactivitat professional del claustre.

La resposta es va materialitzar en una acció molt concreta: identificar i potenciar les fortaleses de l’equip docent. En paraules de la mateixa directora:
«Detectar les fortaleses de les mestres i donar-hi suport, atendre les seves inquietuds i allò en què destaquen. I, a partir d’aquí, articular els grups d’expertes. Considero que aquesta va ser la clau de volta per motivar el claustre.» — Directora del centre

Les decisions que van encendre el motor de la innovació docent

Els grups d’expertes són equips docents reduïts que s’estructuren al voltant d’un interès curricular compartit. La seva missió és investigar, formar-se, dissenyar, aplicar i avaluar noves propostes metodològiques per, posteriorment, transferir-les a la resta de l’escola. Lluny de ser comitès burocràtics, actuen com a autèntics laboratoris pedagògics dotats d’autonomia real i responsabilitat compartida. En aquest cas específic, van prendre forma en iniciatives d’anglès, matemàtiques, educació emocional, psicomotricitat i aprenentatge basat en projectes (ABP).

El seu desplegament va conjugar elements operatius i actituds específiques que la direcció va orquestrar amb total coherència. El pas inicial va consistir a conèixer l’equip a fons: la directora va dur a terme tutories individuals per cartografiar els interessos, les motivacions i les fortaleses de cada mestra. Aquest coneixement de proximitat es va convertir en la pedra angular de l’estratègia. A partir d’aquí, es van establir les prioritats curriculars del centre i es va cercar, de manera explícita, l’alineament entre els objectius institucionals i les vocacions personals. Els investigadors consideren que aquesta confluència va ser l’encert decisiu de la intervenció: els grups gestats sota aquest paradigma operen impulsats per una motivació intrínseca impossible d’assolir mitjançant incentius externs.

Per garantir la sostenibilitat d’aquesta tasca, la direcció va blindar franges horàries exclusives, va proveir els equips amb recursos materials i formació especialitzada, i va instaurar una premissa irrenunciable: la despenalització de l’error. Aquesta xarxa de seguretat institucional va ser el factor determinant que va convertir els grups d’expertes en un motor genuí d’innovació pedagògica i desenvolupament professional.

Com els grups d’expertes van renovar la docència i van activar el lideratge docent

La irrupció dels grups d’expertes va capgirar la lògica de treball imperant a l’escola. El claustre va deixar de ser un mer executor de directrius per esdevenir coautor de la proposta curricular i didàctica, assumint un rol proactiu en el disseny metodològic, la revisió de continguts i la presa de decisions pedagògiques.

Aquest canvi de paradigma es va fonamentar en un treball col·laboratiu sistemàtic. Les mestres van començar a reflexionar sobre la pròpia pràctica, a intercanviar experiències i a consensuar decisions. Aquesta dinàmica va cohesionar la línia curricular de l’etapa i va consolidar un clima permanent de confiança mútua i enriquiment professional. Les sessions de transferència interna —on cada grup exposava els seus avenços, proporcionava orientacions didàctiques i engrescava la resta de companyes a adoptar les noves iniciatives— van actuar com l’engranatge perfecte per convertir l’experiència individual en capital intel·lectual col·lectiu.
«Quan et formes i aprens a traslladar a l’aula allò que has integrat, guanyes una seguretat i una autoestima immenses. És aleshores quan et converteixes en millor docent.»— Mestra del centre.

Durant el procés, diverses docents es van convertir en referents pedagògiques dins les seves àrees d’especialització. No hi van arribar per cap nomenament jeràrquic, sinó gràcies al reconeixement natural de la seva expertesa, el seu compromís i la capacitat per mobilitzar la resta de l’equip. Aquest és, precisament, el perfil de lideratge docent que analitza el grup ISTL: d’origen informal, però dotat d’un abast i una influència transformadors.

En participar activament en la conceptualització i l’optimització metodològica, les mestres es van convertir en les autèntiques artífexs de les innovacions que aplicaven a l’aula. Aquest protagonisme va refermar el seu sentit de pertinença envers el projecte educatiu de l’escola. En hibridar els seus interessos i fortaleses amb les línies estratègiques del centre, la tasca docent va adquirir una transcendència personal i professional molt més profunda, tal com il·lustra aquest testimoni:

L’impacte dels grups d’expertes en l’aprenentatge

L’impacte de la tasca dels grups d’expertes es va traduir en millores tangibles en diverses àrees. En l’àmbit logicomatemàtic, la implementació de noves metodologies va permetre a l’alumnat assolir fites competencials que van desbordar les expectatives inicials de l’equip docent, posant de manifest capacitats d’abstracció i de càlcul numèric inèdites en aquestes edats sota els paradigmes anteriors. En llengua anglesa, l’enfocament en la fonètica, la comprensió auditiva i l’expressió oral va derivar en un salt qualitatiu de la competència comunicativa, garantint una transició molt més robusta cap a l’etapa de primària. D’altra banda, el treball en educació emocional va potenciar la consciència i l’autoregulació afectiva des de la petita infància, repercutint de manera altament positiva en el clima d’aula. Per últim, l’aprenentatge basat en projectes va disparar la motivació i va afiançar l’adquisició de coneixements en situar l’infant com a protagonista absolut del seu propi procés de descoberta.

Aquests resultats no van passar pas desapercebuts per a les famílies, les quals van expressar espontàniament la seva admiració davant l’evolució observada. En aquesta línia, els grups d’expertes constaten que la col·laboració professional sostinguda —sempre que disposi de l’ecosistema adequat— constitueix una palanca de canvi fonamental per maximitzar l’èxit educatiu de l’alumnat.

Liderar plegats: quan la direcció i el claustre formen un sol equip

El cas analitzat demostra que afrontar reptes educatius complexos requereix un estil directiu que, lluny de monopolitzar l’acció, aposti per distribuir-la. La direcció no va abdicar de les seves funcions, sinó que les va reconfigurar: va anar molt més enllà de la gestió administrativa per teixir un ecosistema on el claustre pogués liderar iniciatives basades en la seva pròpia expertesa. Des d’aquesta perspectiva, la direcció exerceix la seva influència no pas exclusivament mitjançant l’acció directa, sinó a través de les condicions estructurals que genera i de les capacitats que aconsegueix potenciar dins l’equip.

El lideratge directiu, de manera aïllada, resulta insuficient per donar resposta a la complexitat dels reptes educatius contemporanis. De la mateixa manera, un lideratge docent orfe de suport institucional i desvinculat d’un projecte educatiu cohesionat pot derivar en frustració, tant per al professorat com per a la institució. Ambdues dimensions són imprescindibles, i és precisament la seva simbiosi estratègica el que garanteix una millora sistèmica i sostinguda.

Per als equips directius i docents compromesos amb la transformació educativa, la lliçó d’aquest cas és diàfana: cal identificar les fortaleses de l’equip, bastir les condicions òptimes per al treball col·laboratiu i dissenyar mecanismes que converteixin l’experiència individual en un capital col·lectiu perfectament alineat amb el projecte educatiu de centre (PEC). Els grups d’expertes no representen cap recepta universal, però sí que constitueixen un model pràctic i altament replicable de com un lideratge integrat —on direcció i claustre actuen de manera complementària i coherent— és capaç de transformar una escola des de les seves pròpies arrels.

Els aprenentatges que extraiem de la pràctica

Els investigadors del grup ISTL posen en valor la importància d’una recerca educativa que neix de la pràctica i hi retorna. Quan l’acadèmia s’acosta a la realitat escolar, escolta els seus protagonistes i desxifra les dinàmiques que estructuren el seu dia a dia, s’activa un cercle virtuós: la pràctica inspira la investigació, i aquesta retorna a l’escola en forma d’eines per a la millora contínua.

Durant el I Congrés Impuls Educació, l’expert internacional Andy Hargreaves va reivindicar la necessitat imperiosa de comprendre la pràctica educativa des de les entranyes. Aquest estudi adopta, precisament, aquesta mirada: visibilitza un procés de lideratge que ha generat un impacte profund tant en el desenvolupament professional del claustre com en l’èxit educatiu de l’alumnat. El missatge subjacent és incontestable: si en una escola hi ha docents amb inquietuds i talents latents, el primer pas ineludible és l’escolta activa. El segon, orquestrar les condicions estructurals perquè aquest potencial esdevingui una pràctica compartida. Allò que va néixer en petits equips motors va acabar revolucionant la cultura professional de tota una institució. I aquest és, en essència, el veritable poder transformador del lideratge integrat.