Stephen Harris es cofundador y director de Learnlife en Barcelona. En 2005, fundó el Sydney Centre for Innovation in Learning (SCIL). Su visión es integrar la innovación en las escuelas, aprovechando la pasión y la experiencia de los equipos que han trabajado con él. Posee profundos conocimientos sobre liderazgo, innovación y cultura.

Leticia Lipp es uno de los miembros fundadores de Learnlife. Es la responsable y líder de los equipos de Recursos Humanos y Cultura desde la fundación de Learnlife. Actualmente, ejerce de “headhunter” buscando talentos como directores, líderes pedagógicos, profesores y diseñadores de experiencias de aprendizaje.

Desde Impuls Educació nos interesamos por las investigaciones a nivel internacional y tratamos de establecer conexiones con expertos de todo el mundo. Consideramos imprescindible, como centro de investigación y divulgación, tener en cuenta la opinión y la experiencia de estos profesionales; cuya visión nos aporta siempre nuevas perspectivas y modos de entender este mundo tan apasionante de la educación.

Con Stephen Harris y Leticia Lipp tuvimos la oportunidad de tener una conversación, en la que nos contaron el proyecto de Learnlife y estuvimos hablando de la importancia de un buen liderazgo y equipo docente para un aprendizaje permanente de los alumnos. En este artículo recogemos parte de lo que hablamos con los expertos en la entrevista que les realizamos; podéis disponer de la versión completa de la misma, en el ejemplar 5 de la revista Diàlegs: “Formación del profesorado”.

Entrevista a Stephen Harris y Leticia Lipp

¿Nos pueden explicar cuáles son las claves del proyecto de transformación Learnlife y qué le hace diferente a otros proyectos de innovación?

Stephen Harris (SH): Hemos tenido la capacidad de definir un marco y simplemente llevarlo a cabo. Learnlife ha hecho un proceso evolutivo hacia lo que realmente pensamos que está en el núcleo de un buen aprendizaje; es decir, lo que un profesor debe ser capaz de entender. Por ello podemos llevar este modelo a cualquier contexto. Hay que ser capaz de llevar a cabo la transformación. El cambio tiene que ser procesable a nivel de aula, de toda una escuela, o de todo el sistema si es necesario. Lo más importante en el aprendizaje es que el alumno experimente un mundo de relaciones funcionales.

Lo más importante en el aprendizaje es que el alumno experimente un mundo de relaciones funcionales

El guía de aprendizaje promueve la pasión
y devuelve la responsabilidad del aprendizaje al alumno

¿Cómo describirían el entorno de aprendizaje que intentan construir?

SH: Lo que intentamos establecer es un entorno en el que la cultura del aprendizaje sea fuerte e inconsciente. Está ahí, e impulsa al individuo en sus elecciones y en su comportamiento y en su deseo de participar en los programas.

¿Nos pueden explicar brevemente el papel del docente para guiar a los alumnos en estas trayectorias?

SH: El papel del profesor es intervenir cuando sea necesario. Si tienes un niño con dificultades para comprometerse, no le dices simplemente que se siente, que se calle, que mire al frente. Tienes que averiguar qué es lo que está bloqueando su compromiso. ¿Qué podemos cambiar como adultos para liberar el amor por el aprendizaje? Para mí, ese es un cambio fundamental que cualquier escuela y cualquier profesor puede hacer. Si hay un problema obvio en un niño, no culpes al niño. Primero mira el sistema, porque es el que puede haber producido ese problema.

Si hay un problema en un niño, primero mira el sistema, porque es el que puede haber producido ese problema

Para que el profesor sea la mejor “guía de aprendizaje”, tenemos que centrarnos en los problemas que pueden impedírselo. Tenemos que asegurarnos de que haya un entorno psicológicamente seguro en el que haya confianza. Tenemos que asegurarnos de que entienden hacia dónde van y por qué las cosas son un poco diferentes, porque de lo contrario es muy tentador simplemente volver a donde estaban. Tienen que entender lo que funciona. La investigación de John Hattie muestra claramente que la retroalimentación oportuna es uno de los determinantes más poderosos del crecimiento del aprendizaje.

Hay que tener un sistema donde tengas esa relación y conversaciones que permitan dar la retroalimentación inmediata porque ese es el cambio poderoso. Así es como crece la confianza. El impacto de la confianza es que puedes pasar de la cooperación a la colaboración. El impacto de las relaciones positivas es que puedes sentirte seguro conmigo para plantearme cualquier cuestión difícil porque no voy a cuestionar tu lealtad o cualquier otra cosa. Voy a intentar que crezcas en ese contexto.

El impacto de la confianza es que puedes pasar de la cooperación a la colaboración mediante la retroalimentación immediata

¿Cómo es el proceso de crear un equipo docente que funcione de forma eficaz?

SH: Como líderes, como personas que hacemos la selección, debemos tener las habilidades de saber cómo dirigir un equipo. Hay muchos directores de escuela a los que nunca se les ha enseñado esa habilidad. Hay un problema fundamental si el líder de una escuela no sabe escuchar, crear un espacio seguro o construir un equipo.

Como líderes deben tener las habilidades de saber cómo dirigir un equipo, de saber escuchar y de crear espacios seguros 

¿Nos podrían contar las claves para conseguir que cada persona esté en el “asiento” adecuado a su perfil y aspiraciones?

LL: Tenemos claro cuáles son las competencias necesarias para ser un buen guía de aprendizaje. Realizamos una evaluación de competencias muy exhaustiva. Se trata de demostrar flexibilidad y agilidad, además de una gran conciencia de uno mismo y de reconocer las emociones o tener la capacidad de establecer y mantener límites saludables.

Un buen guía de aprendizaje debe ser flexible y agil, tener conciencia de uno mismo o la capacidad de establecer límites

¿En qué soy bueno y cómo podría utilizar estas habilidades? Vemos por ejemplo en el equipo de aprendizaje del programa de primaria que los diferentes guías de aprendizaje tienen habilidades complementarias, por lo que algunas personas tienen una mentalidad de ingeniería y codificación, otros son muy buenos con los medios digitales y videos, y otros son cariñosos. Otros se especializan en necesidades especiales o se ocupan de la salud y la seguridad. Intentamos formar equipos que se complementen entre sí y que la gente cambie y crezca, que evolucione.

¿Cómo se estructura y dinamiza ese liderazgo?

SH: Los líderes tienen que aprender durante toda su vida. No llegas a este puesto para decir “lo he conseguido, tengo mi oficina, tengo gente trabajando para mí”. Learnlife no es nada de eso. No hay oficina. El espacio es un espacio compartido por todos. Así que tengo que ser capaz de alejarme de cualquier percepción que tenga de que el liderazgo tiene que ver con la jerarquía, porque el liderazgo tiene que ver con dirigir y tiene que ver con el servicio. Si hay que mover una silla, si hay un grifo que no funciona, no voy a preguntar si alguien puede arreglarlo. Intentaré resolverlo yo mismo, porque lo que queremos que aprendan los niños son las mismas habilidades que yo muestro en la resolución de problemas, en el pensamiento basado en retos, en el pensamiento creativo. Si yo no puedo hacerlo bien, ¿cómo van a aprender ellos?