{"id":9068,"date":"2021-01-27T09:30:14","date_gmt":"2021-01-27T09:30:14","guid":{"rendered":"https:\/\/impulseducacio.org\/?p=9068"},"modified":"2023-03-02T10:15:50","modified_gmt":"2023-03-02T10:15:50","slug":"el-liderazgo-educativo-una-herramienta-para-mejorar-las-escuelas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/impulseducacio.org\/es\/el-liderazgo-educativo-una-herramienta-para-mejorar-las-escuelas\/","title":{"rendered":"El bienestar del docente, clave para la calidad educativa"},"content":{"rendered":"

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El bienestar del docente, clave para la calidad educativa<\/h1><\/h1><\/div>
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27 January 2021<\/p>\n<\/div>

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El liderazgo distribuido en los centros educativos puede disminuir los factores de estr\u00e9s de los docentes<\/h2><\/h2><\/div>

Por Gemma Llovera<\/p>\n<\/div>

Uno de los aspectos que ha sacado a la luz la educaci\u00f3n en tiempos de pandemia<\/em>\u201d es la importancia del clima laboral, la necesidad de fomentar la convivencia y la participaci\u00f3n en los colegios. Este clima no se crea por s\u00ed solo, es necesario implicarse intencionalmente para conseguirlo. Seg\u00fan los expertos es consecuencia de tres factores: 1) convivencia entre docentes, alumnado y familias; 2) participaci\u00f3n en la toma de decisiones del equipo docente; y 3) tipo de liderazgo de la direcci\u00f3n del centro.<\/p>\n

Rue (2001), dice que la noci\u00f3n de clima en un grupo social concreto se configura en funci\u00f3n de numerosos factores. Cuando hablamos de clima, nos referimos a una construcci\u00f3n elaborada, una percepci\u00f3n que tiene el mismo grupo sobre la din\u00e1mica que adquieren determinados indicadores en el seno del grupo y de las funciones y roles que se desarrollan. Un aspecto importante en esta percepci\u00f3n es el desarrollo de las personas, la mejora de su calidad profesional (NCLSCS, 2010; Day & Sammons, 2013; Elmore, Mulford citado por Tintor\u00e9, 2016), lo que implica invertir en el desarrollo profesional de los profesores y directores en torno a temas docentes (Hallinger & Murphy, 1985).<\/p>\n

Esto comporta que los l\u00edderes educativos favorezcan que el trabajo de los profesores se realice de la mejor manera posible (Tintor\u00e9, 2016). Entendemos que las actitudes individuales de los profesores no se tienen que considerar est\u00e1ticas, puesto que cualquier actitud se puede cambiar si el contexto es adecuado. En cualquier caso se debe tener en cuenta que la implementaci\u00f3n de medidas externas (formaci\u00f3n y asesoramiento) e internas (ambiente, organizaci\u00f3n) no es suficiente para garantizar din\u00e1micas adecuadas a la mejora profesional. Es necesario tambi\u00e9n el deseo y la voluntad de los profesores de avanzar en su mejora personal y profesional.<\/p>\n

El art\u00edculo Futuro de la educaci\u00f3n. Escuelas que innovan y aprenden a vivir en la incerteza<\/a><\/span><\/em>, presenta un informe sobre la visi\u00f3n docente de c\u00f3mo superar los momentos actuales. En ella se ven claros algunos aspectos para crear ese clima humano que favorezca el trabajo en equipo de toda comunidad educativa:<\/p>\n

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  1. Acompa\u00f1amiento y asesoramiento<\/strong> emocional y profesional. Gesti\u00f3n del estr\u00e9s. Conversaciones personales con el profesorado. Valorar, agradecer, animar, apoyar. Velar por un ambiente positivo y amable.<\/li>\n
  2. Buena comunicaci\u00f3n.<\/strong> Reuniones de coordinaci\u00f3n con el equipo docente. Compartir preocupaciones.<\/li>\n
  3. Tiempo de dedicaci\u00f3n<\/strong> razonable. Contar con tiempo para la preparaci\u00f3n de materiales. Poder desconectar. Conciliaci\u00f3n familiar.<\/li>\n
  4. Planificaci\u00f3n.<\/strong> Tener claras las prioridades y tener en cuenta el peligro de sobrecarga a la hora de tomar decisiones.<\/li>\n
  5. Trabajo de equipo<\/strong> del equipo docente. Participaci\u00f3n con las decisiones. Transparencia.<\/li>\n
  6. Confianza<\/strong> en el criterio de tutores y docentes. Unificar criterios. Trabajo en red del profesorado y compartir materiales, etc.<\/li>\n
  7. Formaci\u00f3n<\/strong> competencia digital (alumnos y profesorado). Buenas herramientas y plataforma digital de centro que facilite la comunicaci\u00f3n. Tener alguien a qui\u00e9n hacer consultas.<\/li>\n
  8. Protocolos<\/strong> claros de actuaci\u00f3n para padres, profesores y alumnos.<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>
    La educaci\u00f3n en tiempos de pandemia destaca la importancia del clima laboral, la necesidad de fomentar la convivencia y la participaci\u00f3n en los colegios<\/h6>\n<\/div>
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    Un clima que se percibe como positivo tiende a centrarse mejor en los objetivos de trabajo, a desarrollar una acci\u00f3n m\u00e1s eficiente y a generar un consenso m\u00e1s estrecho relacionado con las finalidades que se persiguen.<\/strong> Todo esto supondr\u00e1 un esfuerzo en la organizaci\u00f3n escolar y un cambio en su gesti\u00f3n para conseguir una mejora en la capacidad de di\u00e1logo, la capacidad para negociar, la competencia en la administraci\u00f3n de los recursos personales, etc.<\/p>\n

    La educaci\u00f3n escolar est\u00e1 condicionada por la tipolog\u00eda y las caracter\u00edsticas propias de cada centro y por las respuestas organizativas que se construyen. Cuando analizamos un centro escolar debemos aludir al clima escolar o a la cultura del centro, a la din\u00e1mica de trabajo del equipo de profesores, al papel del equipo directivo, a los criterios generales que se utilizan para la utilizaci\u00f3n del tiempo, espacios, agrupamiento de los estudiantes, o c\u00f3mo se desarrolla la participaci\u00f3n de los diferentes miembros de la comunidad escolar. Sabemos que es determinante, que todo influye de forma significativa en la educaci\u00f3n escolar, como tambi\u00e9n el peso que tienen otras variables externas propias de los sistemas educativo y escolar en sus m\u00faltiples manifestaciones: legislaci\u00f3n, pol\u00edticas generales, estatus del profesorado, modelo escolar\u2026 As\u00ed pues parece poco cuestionable que la educaci\u00f3n escolar se desarrolla en una entidad y en un espacio mucho m\u00e1s extenso y mucho m\u00e1s complejo que en aulas aisladas.<\/p>\n

    Si lo que queremos conseguir es una mejora profesional por parte del profesorado es necesario una reflexi\u00f3n sobre los procesos de aprendizaje como proceso de formaci\u00f3n que nos puede llevar a una mejora en nuestra tarea educativa. La autoevaluaci\u00f3n no deja de ser un examen global y sistem\u00e1tico de las formas de hacer y que nos permite identificar las \u00e1reas de mejora de una manera sencilla y pr\u00e1ctica. No podemos mejorar si no sabemos en qu\u00e9 tenemos que mejorar<\/strong>. Pero si no vamos m\u00e1s all\u00e1, nos quedamos solo en la autoevaluaci\u00f3n, en el qu\u00e9, pero no en el c\u00f3mo lo haremos. La evaluaci\u00f3n puede ayudar a los profesores a decidir el c\u00f3mo y a hacer este acompa\u00f1amiento para conseguir una mejora en su tarea profesional.<\/p>\n<\/div>

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    Si lo que queremos conseguir es una mejora profesional por parte del profesorado es necesario una reflexi\u00f3n sobre los procesos de aprendizaje<\/h6>\n<\/div>
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    El liderazgo transformacional y distribuido<\/h3>\n

    El t\u00e9rmino liderazgo, parece que tiene que estar relacionado con una \u00fanica persona (normalmente, en la cumbre de la jerarqu\u00eda organizativa) y tiene que ser responsable de ejercer todos estos roles. En cambio, muchos expertos coinciden que para liderar el cambio con \u00e9xito no se puede confiar en la capacidad de un \u00fanico alto directivo. Senge, por ejemplo (Senge y otros, 1999 citado por Rimbau), afirma que una o dos personas de la alta direcci\u00f3n no pueden ser responsables de prever y hacer frente a la enorme diversidad de desaf\u00edos que se presentan cuando se intenta llevar a cabo un cambio transformacional. La soluci\u00f3n es desarrollar una comunidad de l\u00edderes interdependientes en toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

    Desde los primeros a\u00f1os del siglo XXI se est\u00e1n multiplicando las aportaciones que buscan generar un nuevo marco te\u00f3rico-pr\u00e1ctico que contribuya al desarrollo de un modelo de direcci\u00f3n por el cambio y la mejora escolar diferente, que est\u00e1 centrado en un planteamiento del liderazgo compartido por la comunidad escolar en todo su conjunto (Spillane, Halverson y Diamond 2001; Macbeth, 2005 citado por Murillo 2006). Es lo que se denomina liderazgo distribuido.<\/p>\n

    Funci\u00f3n inherente a todo un grupo y, por extensi\u00f3n, a toda una instituci\u00f3n. Por eso cada vez se habla m\u00e1s de liderazgo que no de l\u00edder. La tendencia es a verlo como una caracter\u00edstica individual y carism\u00e1tica, y m\u00e1s como una funci\u00f3n consustancial a todo grupo humano, del mismo modo que es inherente la necesidad de mejorar, la funci\u00f3n de presi\u00f3n y control sobre sus miembros, el desarrollo profesional, la construcci\u00f3n de la misi\u00f3n institucional espec\u00edfica o la satisfacci\u00f3n de los miembros. (Lorenzo, 2004, citado por Tintor\u00e9, 2016).<\/p>\n

    Para hacer operativo este tipo de liderazgo parece necesario que se engloben competencias relativas a la gesti\u00f3n de personas, la toma de decisiones, la capacidad de persuasi\u00f3n y condiciones ligadas a la apertura, la participaci\u00f3n y el establecimiento de relaciones m\u00e1s democr\u00e1ticas que aseguran procesos de transformaci\u00f3n permanente (Cayulef, 2007 citado por Gordo, Fern\u00e1ndez, Mart\u00ednez y Roca, 2013).<\/p>\n

    El liderazgo adquiere un papel fundamental para obtener resultados y mejorar la calidad profesional.<\/p>\n

    En consecuencia podemos decir que el liderazgo adquiere un papel fundamental para obtener resultados y mejorar la calidad profesional. Queda justificado que en los \u00faltimos a\u00f1os la llamada cultura del liderazgo va tomando cada vez m\u00e1s fuerza en los centros educativos y que a la hora de plantear la eficacia de la escuela y la calidad de la educaci\u00f3n se considere el liderazgo como uno de los factores clave.<\/p>\n<\/div>

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    El liderazgo uno de los factores clave a la hora de plantear la eficacia de la escuela y la calidad educativa<\/h6>\n<\/div>
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    Cada vez m\u00e1s se concibe la educaci\u00f3n como un fen\u00f3meno de alta complejidad que no puede ser abordado satisfactoriamente si no es mediante una visi\u00f3n compartida que aproveche lo mejor de todos los agentes que participan en ella. Tambi\u00e9n cada vez m\u00e1s sabemos que para hacer bien nuestra tarea es importante saber desarrollar mecanismos de interacci\u00f3n y de influencia interpersonal para dinamizar a las personas y los grupos hacia una determinada direcci\u00f3n. Seguramente, es esta una de las principales tareas del liderazgo (Brugu\u00e9, Gallego y Gonz\u00e1lez, 2010, citado por Gordo, Fernandez, Martinez y Roca, 2013).<\/p>\n

    Los estudios internacionales ponen de manifiesto la influencia de la direcci\u00f3n escolar en el aprendizaje del alumnado (Hallinger & Heck, 1996; Leithwood, Louis, Anderson, & Wahlstrom, 2004). Por una parte el informe McKinsey (Barber & Moushed, 2007) nos dice que un buen liderazgo es uno de los factores determinantes de la calidad de la educaci\u00f3n y que dentro de todos los factores internos de la escuela, despu\u00e9s de la tarea del profesorado al aula, el liderazgo de la direcci\u00f3n es el segundo factor que contribuye m\u00e1s al hecho que el alumno aprenda.<\/p>\n

    Un buen liderazgo favorece pues, un buen clima de trabajo y una mejora a la convivencia y participaci\u00f3n en los centros educativos; por lo tanto la direcci\u00f3n de una escuela tiene un papel fundamental en el buen funcionamiento de la organizaci\u00f3n educativa. Cualquier persona, con cierta responsabilidad en una escuela, tendr\u00eda que tener nociones sobre c\u00f3mo se introduce, gestiona y se mantiene el cambio en una organizaci\u00f3n escolar.<\/p>\n

    La dificultad radica en el hecho que muchas veces tenemos claro lo que tenemos que cambiar pero no acabamos de concretar el proceso que deber\u00edamos seguir para hacer este cambio, y lo que es m\u00e1s importante: c\u00f3mo conseguiremos el cambio en el comportamiento de los miembros de esta organizaci\u00f3n. De hecho, no es el cambio lo que puede provocar ciertas resistencias, sino la manera de gestionarlo por parte de los directivos. A menudo los aspectos personales son los m\u00e1s dif\u00edciles de gestionar y a su vez, los m\u00e1s importantes para que los cambios sean positivos.<\/p>\n<\/div>

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    No es el cambio lo que puede provocar ciertas resistencias, sino la manera de gestionarlo por parte de los directivos<\/span><\/h6>\n<\/div>
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    Referencias<\/h3>\n

    McKinsey & Company (2007). C\u00f3mo hicieron los sistemas educativos con mejor desempe\u00f1o del mundo para alcanzar su objetivo.<\/em><\/p>\n

    Tintor\u00e9, M., Arb\u00f3s A. (2012). Las Organizaciones que Aprenden en la Sociedad de<\/em>
    Conocimiento<\/em>. Barcelona: UIC publicacions.<\/p>\n

    Tintor\u00e9, M. (2016). Material postgrau en Lideratge i Direcci\u00f3 de Centres Educatius.<\/p>\n

    Lideratge de la direcci\u00f3. Curs 2015-2016. Barcelona: UIC.<\/p>\n<\/div>

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