{"id":52057,"date":"2026-11-09T08:30:02","date_gmt":"2026-11-09T07:30:02","guid":{"rendered":"https:\/\/impulseducacio.org\/?p=52057"},"modified":"2026-11-04T10:45:10","modified_gmt":"2026-11-04T09:45:10","slug":"liderazgo-educativo-eficaz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/impulseducacio.org\/es\/liderazgo-educativo-eficaz\/","title":{"rendered":"Liderazgo educativo eficaz"},"content":{"rendered":"

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Liderazgo educativo eficaz<\/h1><\/h1><\/div>
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9 November 2026<\/p>\n<\/div>

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Cultura, visi\u00f3n, equidad y autonom\u00eda: cuatro condiciones del liderazgo educativo eficaz<\/h2>\n<\/div>
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por Impuls Educaci\u00f3<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

Cuatro voces que conocen a fondo el sistema educativo catal\u00e1n se reunieron en la mesa redonda sobre liderazgo educativo eficaz, moderada por Xavier Chavarr\u00eda. Mireia Tintor\u00e9, doctora en Humanidades y Ciencias Sociales, profesora titular de universidad y fundadora del Observatori Ib\u00e8ric de Lideratge Educatiu; Ignasi Garc\u00eda Plata, maestro, inspector de educaci\u00f3n y exsecretario de Pol\u00edticas Educativas; Meritxell Ruiz, secretaria general de la Fundaci\u00f3 Escola Cristiana y exconsellera d’Ensenyament; y Anna Jolonch, directora del LID BARCELONA \u2013 Centro de Liderazgo Educativo, doctora en Ciencias de la Educaci\u00f3n y responsable de investigaci\u00f3n de la Fundaci\u00f3 Jaume Bofill. Sus aportaciones convergen en cuatro condiciones para que el liderazgo educativo sea eficaz: una cultura institucional s\u00f3lida, una visi\u00f3n que combine el largo plazo con pasos cortos y asumibles, una formaci\u00f3n de l\u00edderes que supere la falsa dicotom\u00eda entre equidad y excelencia, y un marco de autonom\u00eda apoyado en la corresponsabilidad y la estabilidad.<\/h5>\n

La cultura como sost\u00e9n invisible: clima, valores y liderazgo capacitador<\/h3>\n

Mireia Tintor\u00e9 abri\u00f3 la mesa con una imagen clara: el clima es la parte visible del ambiente de una escuela, lo que se respira al entrar \u2014el orden, la exigencia, el bienestar, el aprendizaje\u2014; pero solo es la punta del iceberg. La parte oculta, la que sostiene la organizaci\u00f3n, son los valores, los significados compartidos y la cultura del centro.<\/p>\n

Para crear un clima positivo, orientado al aprendizaje y al bienestar emocional, hay que empezar por definir los valores gu\u00eda. A partir de esos valores se desarrolla la visi\u00f3n del centro. El primer responsable de llevarla a cabo es el equipo directivo, que debe modelar con su pr\u00e1ctica los valores establecidos y crear un espacio seguro y de cuidado. Como han mostrado autoras como Karen Seashore Louis, la base del liderazgo son las relaciones: cuentan por igual el trabajo en equipo y las interacciones individuales.<\/p>\n

Otro elemento clave es el liderazgo distribuido, entendido como un liderazgo capacitador. No consiste en delegar tareas, sino en capacitar a las personas para que asuman responsabilidades. La distribuci\u00f3n debe empezar por los mandos intermedios \u2014jefaturas de departamento, orientaci\u00f3n\u2014. Siguiendo a Andy Hargreaves sobre el liderazgo desde el medio, estos mandos no deben ser simples correas de transmisi\u00f3n, sino motores de cambio. Conviene potenciar tambi\u00e9n a los docentes l\u00edderes: profesionales con gran influencia dentro y fuera del aula. Exigencia acad\u00e9mica, respeto, cuidado de las personas y trabajo colaborativo consolidan un clima en el que los profesionales se desarrollan en su trabajo.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

El liderazgo distribuido no es delegar tareas: es capacitar personas para que asuman responsabilidades.<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div>
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Mirar lejos y caminar despacio: el equilibrio entre corto y largo plazo<\/h3>\n

Meritxell Ruiz, desde su experiencia directiva y de gobierno, abord\u00f3 la pregunta sobre el ritmo de la transformaci\u00f3n con equilibrio. Hace falta combinar ambas perspectivas: si no sabemos a d\u00f3nde vamos, es dif\u00edcil avanzar; pero si conocemos el destino e ignoramos el camino, llega la frustraci\u00f3n.<\/p>\n

Con frecuencia, advirti\u00f3, el uso de conceptos grandilocuentes sobre transformaci\u00f3n e innovaci\u00f3n ha generado temor en los claustros. Conviene, por tanto, combinar la mirada a largo plazo con pasos cortos y factibles. A partir de una reflexi\u00f3n compartida sobre la visi\u00f3n de futuro, hay que identificar las acciones asumibles a corto plazo.<\/p>\n

Esos pasos deben apoyarse en la realidad de cada centro y en la expertise que ya existe en el aula. Cada escuela tiene su propia realidad, y aplicar los mismos procesos de transformaci\u00f3n a todos los centros por igual es un error. El avance llega compartiendo una visi\u00f3n, definiendo pasos peque\u00f1os y partiendo de la realidad de cada claustro.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

\"Lideratge<\/span><\/div><\/div><\/div>
El largo plazo exige pasos cortos, factibles y enraizados en la realidad de cada centro.<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

La falsa dicotom\u00eda: equidad y excelencia van juntas<\/h3>\n

Anna Jolonch abord\u00f3 la formaci\u00f3n de l\u00edderes desde una premisa que matiza un lugar com\u00fan: existe, sostuvo, una falsa dicotom\u00eda entre eficacia y equidad, y tambi\u00e9n entre equidad y excelencia. Como ya se\u00f1al\u00f3 el profesor Ferran Ferrer, equidad y excelencia pueden \u2014y deben\u2014 ir juntas. Trabajar por la equidad es garantizar que todo el alumnado tenga oportunidades de aprendizaje y alcance su propia excelencia.<\/p>\n

Para lograrlo hace falta un cambio de paradigma en la formaci\u00f3n de l\u00edderes, orient\u00e1ndola hacia un impacto real en los centros y las aulas. Eso pasa por introducir metodolog\u00edas de indagaci\u00f3n: paseos de aprendizaje, visitas pedag\u00f3gicas entre centros, mentor\u00eda y lesson study. Estas pr\u00e1cticas, que implican observaci\u00f3n colaborativa del aprendizaje del alumnado y retorno constructivo entre iguales, generan una cultura colaborativa real.<\/p>\n

Quienes lideran deben trabajar tambi\u00e9n en red, para superar la soledad del cargo y potenciar el aprendizaje entre iguales. Y hace falta, por \u00faltimo, un marco de competencias para la direcci\u00f3n escolar que oriente la formaci\u00f3n, la capacitaci\u00f3n y la evaluaci\u00f3n formativa de los l\u00edderes educativos.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

Equidad y excelencia pueden y deben ir juntas: cada estudiante debe alcanzar su propia excelencia.<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div>
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Autonom\u00eda con prop\u00f3sito: la corresponsabilidad como condici\u00f3n estructural<\/h3>\n

Ignasi Garc\u00eda Plata, desde su experiencia en la administraci\u00f3n educativa, situ\u00f3 el problema en t\u00e9rminos estructurales. La administraci\u00f3n tiene dos obligaciones: fijar un prop\u00f3sito claro orientado a los buenos resultados y a la equidad, y facilitar a los centros las herramientas para alcanzar esos objetivos.<\/p>\n

La aprobaci\u00f3n de la Ley de Educaci\u00f3n de Catalunya y los decretos de autonom\u00eda, direcciones y plantillas supuso, en su d\u00eda, un avance estructural relevante. El modelo se inspir\u00f3 en experiencias previas como los Planes de Autonom\u00eda de Centro, impulsados por profesionales como Jes\u00fas Moral, Eugeni Garc\u00eda y Marta del Campo. Aquellos planes se apoyaban en la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica participativa, la asignaci\u00f3n de recursos adicionales, el acompa\u00f1amiento y la rendici\u00f3n de cuentas.<\/p>\n

Hoy, una herramienta fundamental es la capacidad de los centros para definir puestos de trabajo con perfiles espec\u00edficos, a los que se accede por formaci\u00f3n o experiencia acreditada. En el \u00e1mbito de la inmersi\u00f3n ling\u00fc\u00edstica, Garc\u00eda Plata reivindic\u00f3 recuperar referentes did\u00e1cticos como Josep Maria Artigal o Ignasi Vila para hacer frente a la emergencia actual en el uso del catal\u00e1n.<\/p>\n

Consolidar este modelo exige garantizar la estabilidad de las plantillas \u2014reduciendo la rotaci\u00f3n excesiva de profesorado\u2014 y permitir que los puestos perfilados los ocupen funcionarios de carrera mediante concursos espec\u00edficos. Hace falta tambi\u00e9n desarrollar la figura del docente s\u00e9nior, ya prevista por la ley, para reconocer la calidad docente y la implicaci\u00f3n en la mejora del centro: esos profesionales podr\u00edan asumir tareas de mentor\u00eda y liderazgo pedag\u00f3gico sin abandonar la escuela.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

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La administraci\u00f3n tiene dos obligaciones: fijar un prop\u00f3sito orientado a la equidad y dar las herramientas.<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

Estabilidad, recursos y gobernanza: las condiciones que faltan<\/h3>\n

La \u00faltima pregunta del moderador sobre la financiaci\u00f3n asim\u00e9trica y los marcos competenciales suscit\u00f3 cuatro respuestas complementarias.<\/p>\n

Anna Jolonch identific\u00f3 la inestabilidad institucional como uno de los principales frenos a la aplicaci\u00f3n de las pol\u00edticas educativas. Los cambios constantes en la administraci\u00f3n impiden consolidar los proyectos. Hay que diferenciar, sostuvo, entre pol\u00edtica y competencia t\u00e9cnica. Y la diversidad de centros no deber\u00eda traducirse nunca en desigualdad: la financiaci\u00f3n debe ser asim\u00e9trica para responder a la realidad de cada centro, evitando soluciones uniformes que no atienden las necesidades espec\u00edficas.<\/p>\n

Mireia Tintor\u00e9 complet\u00f3 la observaci\u00f3n con experiencia internacional: en una visita a Portugal con el Observatori Ib\u00e8ric de Lideratge Educatiu, su equipo comprob\u00f3 que los centros con alta vulnerabilidad y un porcentaje elevado de alumnado con necesidades educativas especiales disponen, all\u00ed, de una dotaci\u00f3n de personal de apoyo muy superior a la nuestra. Las pol\u00edticas de inclusi\u00f3n, record\u00f3, deben ir acompa\u00f1adas de los recursos humanos y econ\u00f3micos necesarios para hacerlas viables.<\/p>\n

Meritxell Ruiz matiz\u00f3 que el sistema necesita condiciones adecuadas, no solo recursos. La estabilidad pol\u00edtica y la estabilidad de las plantillas docentes son esenciales. Hay que mejorar la gobernanza: el sistema p\u00fablico necesita los mecanismos de gobernanza del sistema concertado, y el sistema concertado, los recursos del sistema p\u00fablico. Y hace falta, por \u00faltimo, recuperar la confianza en los docentes y en los equipos directivos, reconociendo su pericia en el funcionamiento de la escuela.<\/p>\n

Ignasi Garc\u00eda Plata cerr\u00f3 el bloque insistiendo en que la financiaci\u00f3n asim\u00e9trica es necesaria para atender la complejidad, pero no deber\u00eda vincularse a la obtenci\u00f3n de resultados. Los centros en entornos complejos deben disponer, sin m\u00e1s, de plantillas m\u00e1s amplias. El cambio de fondo est\u00e1 en consolidar la autonom\u00eda de los centros mediante acuerdos de corresponsabilidad con la administraci\u00f3n: planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, estabilidad de plantillas y evaluaci\u00f3n continua. Los indicadores de centro \u2014que permiten comparar resultados con centros de complejidad similar\u2014 son una herramienta potente para apoyar los planes de mejora en datos objetivos y orientar al sistema hacia la mejora continua.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

La diversidad no debe traducirse en desigualdad: la financiaci\u00f3n asim\u00e9trica responde a cada realidad.<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div>
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