{"id":51836,"date":"2026-10-26T12:17:57","date_gmt":"2026-10-26T11:17:57","guid":{"rendered":"https:\/\/impulseducacio.org\/?p=51836"},"modified":"2026-10-26T12:18:27","modified_gmt":"2026-10-26T11:18:27","slug":"liderazgo-educativo-sostenible-retos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/impulseducacio.org\/es\/liderazgo-educativo-sostenible-retos\/","title":{"rendered":"Una escuela con futuro y un proyecto que perdure"},"content":{"rendered":"

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Una escuela con futuro y un proyecto que perdure<\/h1><\/h1><\/div>
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26 October 2026<\/p>\n<\/div>

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Retos de un liderazgo sostenible<\/h2>\n<\/div>
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por Impuls Educaci\u00f3<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

Cuatro voces de referencia debatieron en el segundo debate internacional del Congreso, bajo la moderaci\u00f3n de Enric Vidal, los retos de un liderazgo educativo verdaderamente sostenible. Andy Hargreaves, autor junto a Michael Fullan del concepto de capital profesional; Maria Rosa Buxarrais, especialista en \u00e9tica y liderazgo educativo de la Universidad de Barcelona; Anna Cristina d’Addio, figura clave del Informe GEM (Global Education Monitoring) de la UNESCO; y Gl\u00f2ria Gratac\u00f3s, experta en liderazgo y desarrollo docente. El diagn\u00f3stico de fondo fue compartido: liderar es, antes que nada, crear las condiciones para que el proyecto educativo perdure m\u00e1s all\u00e1 del propio l\u00edder. Y para sostener esas condiciones hace falta capital profesional \u2014humano, social y decisional\u2014, un contrato moral compartido y un genuino sentido de pertenencia para toda la comunidad.<\/h5>\n

\u00bfQu\u00e9 significa liderar personas en el centro educativo?<\/h3>\n

Maria Rosa Buxarrais abri\u00f3 la conversaci\u00f3n situando el liderazgo en el plano de la creaci\u00f3n de condiciones. Liderar personas es ofrecer oportunidades y crear las condiciones necesarias para que todos los miembros de la comunidad puedan compartir o construir juntos el proyecto educativo. Esa conducci\u00f3n hacia un objetivo com\u00fan exige una base s\u00f3lida de valores \u00e9ticos \u2014equidad, cuidado, compromiso. Una condici\u00f3n previa fundamental, subray\u00f3, es la legitimidad moral: que todo el equipo conozca y comprenda los valores del l\u00edder, para evitar malentendidos y generar confianza.<\/p>\n

Gl\u00f2ria Gratac\u00f3s complet\u00f3 la idea desde una perspectiva m\u00e1s operativa. Liderar es, en primer lugar, creer en el potencial de las personas. En el \u00e1mbito del liderazgo docente \u2014referido al profesorado sin cargos formales\u2014, la confianza es un elemento clave. Las pol\u00edticas educativas, hoy, suelen impulsar la participaci\u00f3n del profesorado mediante una estrategia de arriba abajo; pero hay que transitar hacia una estrategia de creaci\u00f3n de condiciones. Quien mejor conoce las necesidades reales del alumnado y de las familias es el propio profesorado.<\/p>\n

Gratac\u00f3s a\u00f1adi\u00f3 un matiz crucial sobre el compromiso vocacional: la investigaci\u00f3n destaca la importancia del compromiso moral y vocacional, y muestra que los docentes con una alta motivaci\u00f3n altruista \u2014los que buscan contribuir a la mejora social y a la equidad\u2014 abandonan a menudo la profesi\u00f3n si no encuentran apoyo en la direcci\u00f3n y en la cultura escolar.<\/p>\n

Anna Cristina d’Addio formul\u00f3 la cuesti\u00f3n en t\u00e9rminos sist\u00e9micos. Liderar personas es, sobre todo, un proceso colectivo orientado a un objetivo com\u00fan: mejorar la educaci\u00f3n. Un liderazgo efectivo se sostiene, seg\u00fan el Informe GEM, sobre cuatro dimensiones cruciales: establecer expectativas claras y compartidas, centrarse en el aprendizaje, fomentar la colaboraci\u00f3n mediante un liderazgo distribuido y desarrollar profesionalmente a las personas. Como un buen docente no es necesariamente un buen l\u00edder, es imprescindible profesionalizar el liderazgo escolar mediante formaci\u00f3n espec\u00edfica.<\/p>\n

Andy Hargreaves cerr\u00f3 el primer bloque con una observaci\u00f3n que matiza todas las anteriores. El liderazgo se ejerce en un entorno saturado de complejidades. El sistema educativo debe permitir que quienes lideran encuentren momentos de alegr\u00eda en su tarea diaria, viendo el impacto positivo que han logrado en los dem\u00e1s. Las dificultades son inherentes al liderazgo, pero el trabajo no deber\u00eda ser solo una fuente de estr\u00e9s: debe permitir afrontar cada jornada con positividad para poder transmitirla a la comunidad educativa.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

Liderar es crear condiciones para que todos compartan el proyecto. Sin legitimidad moral no hay confianza.<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div>
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Vocaci\u00f3n, etapas profesionales y contrato moral<\/h3>\n

Cuando el moderador pregunt\u00f3 c\u00f3mo debe adaptarse el liderazgo a las diferentes etapas vitales y profesionales del profesorado, dos voces convergieron en una idea compartida: lo decisivo no es la edad, sino la vocaci\u00f3n y la cultura institucional.<\/p>\n

Maria Rosa Buxarrais apunt\u00f3 que la investigaci\u00f3n muestra que la actitud no depende estrictamente de la edad. Hay docentes j\u00f3venes que llegan con ideas innovadoras pero se desencantan si la instituci\u00f3n les pone obst\u00e1culos, y docentes con muchos a\u00f1os de experiencia que mantienen un profundo compromiso vocacional. La clave est\u00e1, por tanto, en la vocaci\u00f3n y en la cultura moral de la instituci\u00f3n. El contrato moral que se establece al incorporarse a un equipo educativo tiene implicaciones \u00e9ticas profundas: depende, al final, de la concepci\u00f3n que cada persona tenga sobre qu\u00e9 significa educar.<\/p>\n

Gl\u00f2ria Gratac\u00f3s a\u00f1adi\u00f3 la dimensi\u00f3n sist\u00e9mica. Para que el liderazgo docente sea sostenible, debe ser sist\u00e9mico: reconocido, apoyado y valorado. En los centros hay docentes con larga experiencia que han asimilado a fondo la cultura institucional; el reto del liderazgo es crear las condiciones para que esos referentes compartan su experiencia y el proyecto educativo con las nuevas generaciones. Se trata, en sus palabras, de buscar un impacto com\u00fan, un liderazgo por misi\u00f3n que alinee los objetivos de la instituci\u00f3n con los del profesorado, aprovechando la riqueza que aporta la diversidad de perspectivas.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

El capital profesional: tres elementos para liderar con consistencia<\/h3>\n

La pregunta sobre el capital profesional permiti\u00f3 a Andy Hargreaves desplegar uno de los conceptos m\u00e1s influyentes de su obra. El t\u00e9rmino capital profesional, desarrollado conjuntamente con Michael Fullan, surgi\u00f3 como respuesta a las pol\u00edticas educativas que pretend\u00edan sustituir al profesorado por tecnolog\u00eda o fomentar una alta rotaci\u00f3n de profesorado joven y barato. Frente a esa l\u00f3gica, el capital profesional postula que la pericia docente se construye con tiempo, v\u00ednculos y juicio acumulado. Se compone de tres elementos.<\/p>\n

1. Primero, el capital humano<\/strong>. Para quienes lideran, es saber ser: confiar en uno mismo, tener un marco \u00e9tico claro, mostrar coraje y, sobre todo, no esconder la propia identidad. Ocultar qui\u00e9n se es \u2014subray\u00f3 Hargreaves\u2014 perjudica tanto al individuo como a su entorno profesional.
\n2. Segundo, el capital decisional<\/strong>: la capacidad de desarrollar la expertise y el juicio a lo largo del tiempo. Es la dimensi\u00f3n que la rotaci\u00f3n r\u00e1pida del profesorado y los contratos cortos destruyen sistem\u00e1ticamente.
\n3. Tercero, el capital social<\/strong>: recuerda que somos mejores juntos que solos. Hargreaves matiz\u00f3, sin embargo, que la colaboraci\u00f3n debe ser equilibrada y nunca deber\u00eda paralizar la toma de decisiones que el oficio exige.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

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El capital profesional descansa sobre tres pilares: humano, decisional y social. La rotaci\u00f3n r\u00e1pida los destruye.<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

Construir resiliencia en contextos de incertidumbre<\/h3>\n

Sobre c\u00f3mo construir liderazgos m\u00e1s resilientes ante la incertidumbre actual, Anna Cristina d’Addio centr\u00f3 su respuesta en cuatro condiciones estructurales. Construir resiliencia ante la complejidad contempor\u00e1nea exige, en primer lugar, formaci\u00f3n y acompa\u00f1amiento. Quienes lideran necesitan mentor\u00eda y preparaci\u00f3n espec\u00edfica para comprender un rol que va m\u00e1s all\u00e1 del aprendizaje acad\u00e9mico: incluye tambi\u00e9n crear un entorno seguro y de apoyo para el alumnado.<\/p>\n

A eso se suman dos exigencias adicionales. Hace falta abordar la falta de diversidad en el liderazgo escolar, para que las direcciones reflejen mejor la realidad de las aulas que dirigen. Y es fundamental, finalmente, estudiar c\u00f3mo quienes lideran construyen y mantienen un legado positivo en sus escuelas \u2014un asunto sobre el que la investigaci\u00f3n, advirti\u00f3 d’Addio, todav\u00eda tiene mucho que decir.<\/p>\n

Los elementos imprescindibles de una escuela<\/h3>\n

A la pregunta del moderador sobre los elementos que toda escuela deber\u00eda garantizar, las cuatro voces aportaron formulaciones complementarias.
\nMaria Rosa Buxarrais sintetiz\u00f3 tres condiciones: una escuela debe ser coherente con los valores familiares, tener un equipo docente estable y un proyecto educativo com\u00fan y s\u00f3lido.<\/p>\n

Gl\u00f2ria Gratac\u00f3s insisti\u00f3 en la coherencia entre el decir y el hacer institucional. La escuela debe creer firmemente en el potencial de su alumnado, de su profesorado y de las familias, e integrarlas activamente para resolver las necesidades reales de los estudiantes.<\/p>\n

Andy Hargreaves propuso tres garant\u00edas concretas: que el alumnado aprenda cosas nuevas y \u00fatiles cada d\u00eda, que se fomente el sentido de pertenencia y amistad \u2014especialmente en el seno de la diversidad\u2014 y que se garantice un entorno seguro con pol\u00edticas claras y positivas contra el acoso escolar.<\/p>\n

Anna Cristina d’Addio ofreci\u00f3 una formulaci\u00f3n m\u00e1s sint\u00e9tica y, posiblemente, la m\u00e1s \u00fatil como criterio pr\u00e1ctico: cada ni\u00f1a o ni\u00f1o debe volver a casa sintiendo que pertenece a la comunidad escolar y que ha adquirido aprendizajes \u00fatiles para la vida diaria.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

Una buena escuela: cada estudiante vuelve a casa con pertenencia y aprendizajes \u00fatiles para la vida.<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div>
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Liderazgo intermedio y compromiso docente sostenible<\/h3>\n

La \u00faltima cuesti\u00f3n del debate apuntaba al n\u00facleo del t\u00edtulo: \u00bfc\u00f3mo pueden ejercer un liderazgo sostenible los l\u00edderes intermedios, y qu\u00e9 condiciones se necesitan para mantener el compromiso del profesorado?<\/p>\n

Anna Cristina d’Addio subray\u00f3 que el desarrollo de la capacidad profesional no es exclusivo del equipo directivo: pertenece a todas las personas que trabajan en la escuela. Quien lidera un centro debe empoderar y generar confianza en todo el personal para que cada cual pueda afrontar los desaf\u00edos desde su propia posici\u00f3n.<\/p>\n

Gl\u00f2ria Gratac\u00f3s cerr\u00f3 el debate con una formulaci\u00f3n que funciona, en s\u00ed misma, como s\u00edntesis del bloque entero. Para mantener el compromiso docente es imprescindible ofrecer apoyo y formaci\u00f3n vinculada a las necesidades reales del centro. Hay que transmitir a toda la comunidad educativa la expectativa de su aportaci\u00f3n para alcanzar el impacto deseado. Cuando los profesionales, el alumnado y las familias sienten que se cuenta con ellos y asumen su parte de responsabilidad, se genera un aut\u00e9ntico sentido de pertenencia que consolida el compromiso sostenible con el proyecto educativo.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

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Cuando se cuenta con todos y todos asumen su responsabilidad, nace el sentido de pertenencia.<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>
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