{"id":51617,"date":"2026-09-30T12:00:42","date_gmt":"2026-09-30T10:00:42","guid":{"rendered":"https:\/\/impulseducacio.org\/?p=51617"},"modified":"2026-09-30T12:14:39","modified_gmt":"2026-09-30T10:14:39","slug":"cuando-la-direccion-siembra-el-liderazgo-del-profesorado-florece","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/impulseducacio.org\/es\/cuando-la-direccion-siembra-el-liderazgo-del-profesorado-florece\/","title":{"rendered":"Cuando la direcci\u00f3n siembra, el liderazgo del profesorado florece"},"content":{"rendered":"

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Cuando la direcci\u00f3n siembra, el liderazgo del profesorado florece<\/h1><\/h1><\/div>
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30 September 2026<\/p>\n<\/div>

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Un caso pr\u00e1ctico sobre c\u00f3mo impulsar la mejora escolar desde la confianza y el trabajo en equipo<\/h2>\n<\/div>
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por Impuls Educaci\u00f3<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

En 2019, la llegada de una nueva directora a un centro de educaci\u00f3n infantil de Madrid transform\u00f3 la cultura profesional del claustro al activar su potencial latente. Este caso, documentado por el grupo internacional de investigaci\u00f3n ISTL (International Study of Teacher Leadership) y presentado por Gloria Gratac\u00f3s en el I Congreso Impuls Educaci\u00f3, demuestra c\u00f3mo el liderazgo docente puede renovar una escuela cuando la direcci\u00f3n apuesta por sembrar antes de exigir, superando el modelo centralizado tradicional.<\/h5>\n
Mediante la creaci\u00f3n de \u00abgrupos de expertas\u00bb, la direcci\u00f3n impuls\u00f3 una iniciativa que permiti\u00f3 examinar las pr\u00e1cticas directivas facilitadoras, el cambio metodol\u00f3gico del profesorado y su impacto positivo en el aprendizaje. El grupo ISTL utiliza este estudio de caso para analizar c\u00f3mo se define, se fomenta y se sostiene el liderazgo docente en diferentes contextos culturales, ofreciendo una hoja de ruta precisa para la transformaci\u00f3n escolar.<\/h5>\n

\u00bfPor d\u00f3nde empezar? Un diagn\u00f3stico claro y una pregunta gu\u00eda<\/h3>\n

EEl punto de partida fue un diagn\u00f3stico exigente: descenso de matr\u00edcula por baja natalidad, aumento de la competencia en el entorno inmediato y necesidad de renovar las pr\u00e1cticas docentes. El equipo directivo se formul\u00f3 entonces una pregunta que orient\u00f3 toda la intervenci\u00f3n: \u00bfc\u00f3mo mejorar el rendimiento acad\u00e9mico y, al mismo tiempo, reforzar la motivaci\u00f3n y el compromiso del profesorado? La formulaci\u00f3n misma era una declaraci\u00f3n de intenciones: ambas dimensiones no eran excluyentes, sino potencialmente complementarias.<\/p>\n

La direcci\u00f3n comprendi\u00f3 que ajustar procedimientos no era suficiente. Era necesario impulsar un cambio cultural que reposicionara a las docentes como agentes clave en la generaci\u00f3n e implementaci\u00f3n de la mejora. Ello implic\u00f3 transitar desde un modelo centrado en la figura directiva hacia un enfoque m\u00e1s distribuido, en el que la toma de decisiones pedag\u00f3gicas fuera compartida y se promoviera la iniciativa profesional del claustro.<\/p>\n

La respuesta tom\u00f3 una forma concreta: identificar y potenciar las fortalezas del equipo docente. Como explica la propia directora: \u201cBuscar los puntos fuertes de las profesoras y apoyarnos all\u00ed, en sus inquietudes, en las cosas que se les da bien. Y a partir de ah\u00ed, formar los grupos de expertas. Yo creo que eso fue clave para motivar al profesorado.\u201d \u2014 La directora del centro<\/p>\n

Las decisiones que encendieron el motor de la innovaci\u00f3n docente<\/h3>\n

Los grupos de expertas son equipos reducidos de docentes organizados en torno a un inter\u00e9s curricular com\u00fan. Su funci\u00f3n es investigar, formarse, dise\u00f1ar, implementar y evaluar nuevas propuestas metodol\u00f3gicas, para transferirlas despu\u00e9s al conjunto del centro. No son comit\u00e9s burocr\u00e1ticos: son laboratorios pedag\u00f3gicos con autonom\u00eda real y responsabilidad compartida. En este caso, dieron lugar a iniciativas en ingl\u00e9s, matem\u00e1ticas, educaci\u00f3n emocional, psicomotricidad y aprendizaje basado en proyectos.<\/p>\n

Su puesta en marcha combin\u00f3 elementos pr\u00e1cticos y actitudes concretas que la direcci\u00f3n articul\u00f3 de forma coherente. El primer paso fue conocer al equipo: la directora mantuvo reuniones individuales para identificar los intereses, motivaciones y fortalezas de cada docente. Ese conocimiento cercano se convirti\u00f3 en el cimiento de toda la estrategia. Sobre \u00e9l se definieron las prioridades curriculares del centro y se busc\u00f3, de forma expl\u00edcita, el alineamiento entre esas prioridades institucionales y las vocaciones de cada docente. Los investigadores identifican este cruce como el mayor acierto de la intervenci\u00f3n: los grupos as\u00ed formados operan desde una motivaci\u00f3n intr\u00ednseca que ning\u00fan incentivo externo habr\u00eda podido generar.<\/p>\n

Para sostener ese trabajo, la direcci\u00f3n reserv\u00f3 tiempos exclusivos, dot\u00f3 a los equipos de recursos materiales y formaci\u00f3n espec\u00edfica, y estableci\u00f3 una premisa fundamental: el error no ser\u00eda penalizado. Esa garant\u00eda de respaldo institucional fue la condici\u00f3n que convirti\u00f3 a los grupos de expertas en un motor genuino de innovaci\u00f3n pedag\u00f3gica y crecimiento profesional.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

Los grupos as\u00ed formados operan desde una motivaci\u00f3n intr\u00ednseca que ning\u00fan incentivo externo habr\u00eda podido generar<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div>
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C\u00f3mo los grupos de expertas renovaron la docencia y activaron el liderazgo docente<\/h3>\n

Los grupos de expertas modificaron la l\u00f3gica de trabajo vigente en el centro. El profesorado dej\u00f3 de ser ejecutor de directrices para convertirse en coautor de la propuesta curricular y did\u00e1ctica: asumi\u00f3 un papel activo en el dise\u00f1o de metodolog\u00edas, en la revisi\u00f3n de contenidos y en la toma de decisiones pedag\u00f3gicas.<\/p>\n

Este cambio se sustent\u00f3 en el trabajo colaborativo sistem\u00e1tico. Las docentes comenzaron a dialogar sobre su propia pr\u00e1ctica, a compartir experiencias y a coordinar decisiones. Ese proceso fortaleci\u00f3 la coherencia curricular del nivel e instaur\u00f3 un clima sostenido de confianza mutua y enriquecimiento profesional. Las sesiones de transferencia interna \u2014en las que cada grupo comunicaba sus avances, ofrec\u00eda orientaciones did\u00e1cticas y motivaba al resto del claustro a incorporar las iniciativas\u2014 fueron el mecanismo que convirti\u00f3 la experiencia individual en capital colectivo.<\/p>\n

\u201cCuando te formas y aprendes a aplicar lo que has aprendido, te entra mucha m\u00e1s seguridad, mucha mayor autoestima. Entonces eres mejor docente.\u201d \u2014 Docente del centro. A lo largo del proceso, algunas docentes emergieron como referentes pedag\u00f3gicas en sus \u00e1reas de especializaci\u00f3n. No lo hicieron por designaci\u00f3n, sino por el reconocimiento de su expertise, su compromiso y su capacidad de movilizar al resto del equipo. Este es el perfil del liderazgo docente que el grupo ISTL estudia: informal en su origen, pero de notable alcance e influencia.<\/p>\n

Al participar activamente en el dise\u00f1o y la mejora de las metodolog\u00edas, las docentes se convirtieron en autoras de las innovaciones que llevaban al aula. Ese protagonismo reforz\u00f3 su v\u00ednculo con el proyecto educativo del centro. Al integrar sus intereses y fortalezas en las iniciativas institucionales, los desarrollos adquirieron un significado personal y profesional m\u00e1s profundo, como refleja este testimonio:<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

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\u201cM\u00e1s integrada, m\u00e1s como que el colegio forma parte de ti, porque t\u00fa est\u00e1s aportando algo tuyo para el crecimiento y desarrollo educativo.\u201d \u2014 Docente del centro<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

El impacto de los grupos de expertas en los aprendizajes<\/h3>\n

Los efectos del trabajo de los grupos de expertas se tradujeron en avances observables en distintas \u00e1reas. En matem\u00e1ticas, la incorporaci\u00f3n de nuevas metodolog\u00edas permiti\u00f3 al alumnado alcanzar logros que superaron las expectativas iniciales del propio equipo docente, incluidas capacidades de abstracci\u00f3n y conteo num\u00e9rico no observadas sistem\u00e1ticamente a esas edades con los enfoques anteriores. En ingl\u00e9s, el trabajo sobre fon\u00e9tica, comprensi\u00f3n auditiva y expresi\u00f3n oral se tradujo en una mejora perceptible de las competencias comunicativas y en una transici\u00f3n m\u00e1s s\u00f3lida al nivel de Primaria. El trabajo en educaci\u00f3n emocional favoreci\u00f3 el desarrollo de la conciencia y la regulaci\u00f3n afectiva desde las primeras etapas, con efectos positivos tambi\u00e9n en el clima del aula. El aprendizaje basado en proyectos, por su parte, impuls\u00f3 la motivaci\u00f3n y consolid\u00f3 los aprendizajes al situar al alumnado como protagonista de su propio proceso.<\/p>\n

Estos resultados no pasaron desapercibidos para las familias, que manifestaron de forma espont\u00e1nea su sorpresa ante los progresos observados. Los grupos de expertas evidencian, en este sentido, que la colaboraci\u00f3n profesional sostenida \u2014cuando cuenta con las condiciones necesarias\u2014 es una palanca poderosa para mejorar los aprendizajes del alumnado.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

Liderar juntos: cuando la direcci\u00f3n y el profesorado forman un solo equipo<\/h3>\n

El caso analizado muestra que afrontar desaf\u00edos complejos exige un estilo directivo que no monopolice la acci\u00f3n sino que la distribuya. La direcci\u00f3n no renunci\u00f3 a su rol: lo reconfigur\u00f3. Pas\u00f3 de gestionar a construir un ecosistema en el que el profesorado pudo asumir iniciativas desde su propia experiencia y conocimiento. La direcci\u00f3n, as\u00ed entendida, ejerce su influencia no solo a trav\u00e9s de lo que hace directamente, sino tambi\u00e9n de las condiciones que genera y las capacidades que habilita en el equipo.<\/p>\n

El liderazgo directivo, por s\u00ed solo, no es suficiente para afrontar la complejidad de los desaf\u00edos educativos actuales, y el liderazgo docente, sin respaldo institucional ni cohesi\u00f3n en torno a un proyecto com\u00fan, puede resultar frustrante tanto para el profesorado como para el centro. Ambos son necesarios, y su articulaci\u00f3n deliberada es la que permite una mejora sostenida.<\/p>\n

Para directivos y docentes interesados en la mejora escolar, la invitaci\u00f3n que se desprende de este caso es concreta: identificar las fortalezas del equipo, crear condiciones para el trabajo colaborativo y dise\u00f1ar mecanismos que conviertan la experiencia individual en capital colectivo alineado con el proyecto educativo institucional. Los grupos de expertas no son una f\u00f3rmula universal, pero s\u00ed un ejemplo pr\u00e1ctico y replicable de c\u00f3mo el liderazgo integrado \u2014directivo y docente, complementarios y coherentes\u2014 puede transformar un centro desde dentro.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

\"liderazgo<\/span><\/div><\/div><\/div>
La direcci\u00f3n ejerce su influencia no solo a trav\u00e9s de lo que hace directamente, sino tambi\u00e9n a trav\u00e9s de las condiciones que genera y las capacidades que habilita en el equipo.<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

Las lecciones que aprendemos de la pr\u00e1ctica<\/h3>\n

Los investigadores del grupo ISTL subrayan el valor de una ciencia educativa que nace de la pr\u00e1ctica y vuelve a ella. Cuando la investigaci\u00f3n se aproxima a los centros, escucha a las personas involucradas y comprende las din\u00e1micas que sostienen su d\u00eda a d\u00eda, genera un c\u00edrculo virtuoso: la pr\u00e1ctica inspira la investigaci\u00f3n y la investigaci\u00f3n retorna a la escuela para mejorarla.<\/p>\n

En el I Congreso Impuls Educaci\u00f3, el experto internacional Andy Hargreaves reivindic\u00f3 la importancia de comprender la pr\u00e1ctica desde dentro. Este estudio adopta precisamente ese enfoque: hace visible un proceso de liderazgo que ha tenido efectos concretos tanto en el desarrollo profesional del profesorado como en el aprendizaje del alumnado. El mensaje que se desprende es directo: si en un centro existen docentes con intereses y fortalezas sin explotar, el primer movimiento es escucharles. El siguiente, crear las condiciones para que ese potencial se convierta en pr\u00e1ctica compartida. Lo que comenz\u00f3 con peque\u00f1os equipos de docentes acab\u00f3 transformando la cultura de un centro entero. Esto, precisamente, es lo que el liderazgo integrado puede hacer.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

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