{"id":47931,"date":"2025-10-03T06:09:30","date_gmt":"2025-10-03T06:09:30","guid":{"rendered":"https:\/\/impulseducacio.org\/liderar-per-aprendre\/"},"modified":"2025-10-22T08:44:18","modified_gmt":"2025-10-22T08:44:18","slug":"liderar-para-aprender","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/impulseducacio.org\/es\/liderar-para-aprender\/","title":{"rendered":"Liderar para aprender"},"content":{"rendered":"

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Liderar para aprender<\/h1><\/h1><\/div>
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Compartir<\/h4>
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3 October 2025<\/p>\n<\/div>

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10 descubrimientos del GEM 2024\/25 que obligan a repensar la escuela<\/b><\/h2>\n<\/div>
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por Ana Moreno Salvo<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

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El GEM Report (Informe de Seguimiento de la Educaci\u00f3n en el Mundo)<\/strong> es una publicaci\u00f3n anual de la UNESCO que analiza el progreso global para alcanzar el Objetivo de Desarrollo Sostenible 4 (ODS 4) sobre educaci\u00f3n de calidad.<\/p>\n

El informe 2024\/2025<\/strong>, titulado “Liderazgo en la Educaci\u00f3n – Liderar para Aprender”<\/strong>, se centra en el papel crucial de los l\u00edderes educativos (directores, funcionarios, etc.) y c\u00f3mo sus pr\u00e1cticas y pol\u00edticas impactan en los resultados de aprendizaje y la equidad.<\/p>\n

El informe llama a invertir en la direcci\u00f3n escolar y en el liderazgo de sistema, con procesos de selecci\u00f3n equitativos e itinerarios de crecimiento que reconozcan la amplitud de su rol. Sostiene, adem\u00e1s, que el liderazgo es m\u00e1s fruct\u00edfero cuando es compartido y distribuido.<\/strong><\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

\u00bfPor qu\u00e9, a pesar de una d\u00e9cada de esfuerzos, todav\u00eda hay ni\u00f1os y ni\u00f1as que no pisan el aula y sistemas que no avanzan?<\/h3>\n

El nuevo Global Education Monitoring Report (GEM) 2024\/25 pone el foco en una respuesta inc\u00f3moda y poderosa: el liderazgo educativo. Aqu\u00ed sintetizamos los 10 hallazgos m\u00e1s sorprendentes \u2014y accionables\u2014 para equipos directivos, responsables p\u00fablicos y comunidades educativas.<\/p>\n

1. Sin liderazgo no hay mejora sostenida<\/h5>\n

Cuando el liderazgo falla, el resto dif\u00edcilmente compensa. El GEM recuerda que no hay escuelas que mejoren los resultados sin un buen l\u00edder que marque el rumbo. Adem\u00e1s, la evidencia sit\u00faa el liderazgo (de direcci\u00f3n, intermedios y docente) como el segundo factor escolar con m\u00e1s peso en los resultados del alumnado, justo detr\u00e1s de la docencia, llegando a explicar hasta un 27% de la variabilidad en el aprendizaje.<\/p>\n

\u201cThere are no schools that improve student outcomes without a good leader showing the way.\u201d<\/p>\n

Por qu\u00e9 importa:<\/strong> en tiempos de saturaci\u00f3n de programas y modas, el liderazgo que ordena prioridades, da sentido y coordina esfuerzos es condici\u00f3n para el cambio educativo con impacto.<\/p>\n

2. El m\u00e9rito no es (todav\u00eda) la norma en la selecci\u00f3n de direcciones<\/h5>\n

Solo el 63% de los pa\u00edses disponen de procesos abiertos<\/strong> y competitivos para seleccionar direcciones. Limitar la discrecionalidad pol\u00edtica mejora la calidad de la gesti\u00f3n y los resultados; los procesos por oposici\u00f3n o examen p\u00fablico superan a los nombramientos pol\u00edticos<\/strong> en competencias directivas.<\/p>\n

Por qu\u00e9 sorprende:<\/strong> damos por hecho que el acceso al cargo es por m\u00e9rito y capacidad, pero el mapa global muestra una brecha recurrente entre el discurso y las reglas del juego.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

Solo el 63% de los pa\u00edses disponen de procesos abiertos y competitivos para seleccionar direcciones.<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div>
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3. La preparaci\u00f3n llega tarde: el pre-servicio es el gran olvidado<\/strong><\/h5>\n

En los 47 sistemas (mayoritariamente de ingresos altos) analizados por TALIS, solo el 30% de las direcciones hab\u00edan completado formaci\u00f3n espec\u00edfica antes de asumir el cargo; un 24% antes y despu\u00e9s; y un 34% solo despu\u00e9s. Hay diferencias extremas: en Croacia, el 58% no hab\u00eda cursado ning\u00fan programa de administraci\u00f3n; en Finlandia, el 75% llegaba al centro ya formado. Globalmente, las leyes hacen hincapi\u00e9 en la formaci\u00f3n en servicio (88%), pero solo el 60% mencionan el pre-servicio y el 31% regulan la inducci\u00f3n.<\/p>\n

Por qu\u00e9 importa:<\/strong> el oficio de dirigir es diferente al de ense\u00f1ar. Sin un itinerario previo y una buena inducci\u00f3n (mentor\u00eda, pr\u00e1cticas, supervisi\u00f3n), la curva de aprendizaje es demasiado empinada… y cara para el sistema.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

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El oficio de dirigir es diferente al de ense\u00f1ar.<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>
4. Menos ojo pedag\u00f3gico, m\u00e1s gesti\u00f3n: la brecha del tiempo<\/strong><\/h5>\n

En 14 pa\u00edses de ingresos medios, las direcciones dedican el 68% de su tiempo a tareas rutinarias. En la OCDE, cae la supervisi\u00f3n pedag\u00f3gica: por ejemplo, la revisi\u00f3n entre docentes baja del 82% al 68% y las observaciones por agentes externos, del 77% al 34% (2015\u20132022).<\/p>\n

Por qu\u00e9 preocupa:<\/strong> si la direcci\u00f3n no puede “ver” la ense\u00f1anza, no puede acompa\u00f1arla. Restituir tiempo \u2014y expectativas claras\u2014 para el liderazgo instruccional es una urgencia organizativa, no un lujo.<\/p>\n

5. Compartir el liderazgo funciona\u2026 pero se forma poco<\/strong><\/h5>\n

El GEM defiende un mensaje contundente:<\/p>\n

\u201cSchool leaders should not be heroes. Sharing leadership builds better schools.\u201d
\n(Los l\u00edderes escolares no deber\u00edan ser h\u00e9roes. Compartir el liderazgo construye mejores escuelas.)<\/p>\n

Aun as\u00ed, solo el 18% de los programas de preparaci\u00f3n\/directivos cubren las cuatro dimensiones clave (establecer expectativas, focalizar el aprendizaje, fomentar la colaboraci\u00f3n, desarrollar personas); “colaboraci\u00f3n” es la menos tratada (29%). Muchos marcos normativos ya abren el juego (consejos con docentes en el 81% de los pa\u00edses, familias 83%, comunidad 62% y estudiantes 57%), pero la formaci\u00f3n no siempre acompa\u00f1a.<\/p>\n

Una curiosidad inspiradora:<\/strong> la Bamboo School (Tailandia) involucra al alumnado en la gesti\u00f3n cotidiana de la escuela, una lecci\u00f3n pr\u00e1ctica de liderazgo distribuido.<\/p>\n

6. Medir para transformar: de la ret\u00f3rica a indicadores \u00fatiles<\/strong><\/h5>\n

En 2024 se celebr\u00f3 la primera Conferencia sobre Datos y Estad\u00edsticas de Educaci\u00f3n y se despleg\u00f3 el SDG4 Scorecard con metas para 2025 y 2030 (84% de pa\u00edses con objetivos). Pero hay d\u00e9ficits graves de cobertura: la medici\u00f3n de competencias funcionales (4.6.1) est\u00e1 en revisi\u00f3n y el indicador de lectura\/mates en 3.\u00ba (4.1.1a) todav\u00eda tiene poca disponibilidad. El GEM propone mejoras y herramientas asequibles (como el AMPL) para reportar aprendizajes con integridad.<\/p>\n

Por qu\u00e9 importa:<\/strong> sin datos fiables \u2014que incluyan tambi\u00e9n a quienes est\u00e1n fuera de la escuela\u2014 las pol\u00edticas se desenfocan y se autoenga\u00f1an.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

Los l\u00edderes escolares no deber\u00edan ser h\u00e9roes. Compartir el liderazgo construye mejores escuelas.<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div>
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7. La curva de la financiaci\u00f3n desciende (y la deuda asfixia)<\/span><\/h5>\n

Desde 2015, el gasto p\u00fablico educativo mundial ha pasado del 4,4 % al 4 % del PIB (mediana), y su proporci\u00f3n dentro del gasto p\u00fablico total ha ca\u00eddo del 13,2 % al 12,6 %. En 2022, la ayuda internacional destinada a educaci\u00f3n retrocedi\u00f3 del 9,3 % al 7,6 % del total de la ayuda, y en \u00c1frica Subsahariana el servicio de la deuda ya rivaliza con el gasto educativo. Hasta 59 de los 171 pa\u00edses no alcanzan ninguno de los dos referentes (4 % del PIB y 15 % del gasto p\u00fablico).<\/p>\n

El reto<\/strong>: sin una financiaci\u00f3n previsible y suficiente, no hay plazas, ni formaci\u00f3n, ni condiciones para que el liderazgo act\u00fae como palanca de cambio.<\/p>\n

8. Curr\u00edculo verde: mucho discurso, poca capilaridad<\/h5>\n

Nace el indicador 4.7.3 de “greening education” (educaci\u00f3n verde): solo el 25% de los 76 pa\u00edses con datos superan el umbral 50\/100, y el “verde” no correlaciona con la renta del pa\u00eds.<\/p>\n

Lo verde aparece m\u00e1s en 3.\u00ba de ESO que en 3.\u00ba de Primaria y m\u00e1s en Ciencias que en Sociales; en un 34% de pa\u00edses, en 3.\u00ba de Primaria no hay ninguna referencia “verde” en Sociales. Es necesario empezar antes y m\u00e1s all\u00e1 de Ciencias.<\/p>\n

\u00bfY la infraestructura?<\/strong> Casi una de cada cuatro escuelas de Primaria en el mundo no dispone de agua potable y saneamiento b\u00e1sico: es imposible educar para la sostenibilidad entre cortes de agua y lavabos inexistentes.<\/p>\n

9. La ansiedad matem\u00e1tica crece (tambi\u00e9n donde se rinde bien)<\/h5>\n

Entre 2012 y 2022, el \u00edndice de ansiedad matem\u00e1tica aument\u00f3 de manera significativa en 37 pa\u00edses\/econom\u00edas. Parad\u00f3jicamente, hay sistemas de alto rendimiento (como Jap\u00f3n) con niveles elevados de ansiedad. Buena noticia: el crecimiento de mentalidad y el apoyo docente se asocian a menos ansiedad y mejores resultados; el clima de aula y el apoyo familiar tambi\u00e9n cuentan.<\/p>\n

Por qu\u00e9 importa al liderazgo:<\/strong> revisar curr\u00edculos demasiado “de prueba” y generar una cultura de escuela segura y exigente a la vez es una decisi\u00f3n de direcci\u00f3n.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

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Se necesita liderazgo a cada nivel \u2014desde el centro hasta el ministerio\u2014 con tiempo, confianza, criterio y datos que cuenten lo que importa.<\/h6>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>
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10. “Faltan docentes” no siempre significa lo mismo<\/h5>\n

El GEM distingue entre falta de docentes (vacantes sin candidatos) y falta de plazas docentes (candidatos sin vacantes por restricciones presupuestarias). Son diagn\u00f3sticos diferentes, con pol\u00edticas diferentes: atractivo y retenci\u00f3n en el primer caso; planificaci\u00f3n y financiaci\u00f3n en el segundo. Brasil ilustra c\u00f3mo dos unidades territoriales con alumnado similar pueden divergir por disponibilidad de plazas, no de titulados.<\/p>\n

Efecto multiplicador del liderazgo:<\/strong> cuando se forma bien a las direcciones, hay retorno: en Guatemala, un programa para directivos redujo el abandono un 4% por solo 3 d\u00f3lares por alumno; en EE. UU., las principal pipelines sumaron hasta +6 puntos percentiles en lectura y +3 en matem\u00e1ticas en tres a\u00f1os.<\/p>\n

Cierre: liderar con prop\u00f3sito compartido<\/h3>\n

El GEM 2024\/25 es claro: mientras 251 millones de ni\u00f1os y ni\u00f1as contin\u00faan fuera de la escuela (una cifra que solo ha bajado un 1% desde 2015), no basta con programas; se necesita liderazgo a cada nivel \u2014desde el centro hasta el ministerio\u2014 con tiempo, confianza, criterio y datos que cuenten lo que importa.<\/p>\n

Pregunta final para todos nosotros:<\/strong><\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 cambiaremos ma\u00f1ana \u2014en la selecci\u00f3n, la formaci\u00f3n, el tiempo y la distribuci\u00f3n del liderazgo\u2014 para hacer posible que cada aula tenga un equipo que lidere para aprender y una comunidad que lo ampare?<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div>

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