El benestar del docent, clau per a la qualitat educativa

27 gener 2021

El lideratge distribuït en els centres educatius pot disminuir els factors d’estrès dels docents i crear un clima de confiança i col·laboració necessari per a la transformació educativa

Per Gemma Llovera
Mestra i llicenciada en psicopedagogia

Un dels aspectes que ha tret a la llum “l’educació en temps de pandèmia” és la importància del clima laboral, la necessitat de fomentar la convivència i la participació en els col·legis. Aquest clima no es crea per si sol, és necessari implicar-se intencionalment per a aconseguir-lo. Segons els experts és conseqüència de tres factors: 1) convivència entre docents, alumnat i famílies; 2) participació en la presa de decisions de l’equip docent; i 3) tipus de lideratge de la direcció del centre.

Rue (2001), diu que la noció de clima en un grup social concret es configura en funció de nombrosos factors. Quan parlem de clima, ens referim a una construcció elaborada, una percepció que té el mateix grup sobre la dinàmica que adquireixen determinats indicadors en el si del grup i de les funcions i rols que es desenvolupen. Un aspecte important en aquesta percepció és el desenvolupament de les persones, la millora de la seva qualitat professional (NCLSCS, 2010; Day & Sammons, 2013; Elmore, Mulford citat per Tintoré, 2016), la qual cosa implica invertir en el desenvolupament professional dels professors i directors entorn de temes docents (Hallinger & Murphy, 1985).

Això comporta que els líders educatius afavoreixin que el treball dels professors es realitzi de la millor manera possible (Tintoré, 2016). Entenem que les actituds individuals dels professors no s’han de considerar estàtiques, ja que qualsevol actitud es pot canviar si el context és adequat. En qualsevol cas s’ha de tenir en compte que la implementació de mesures externes (formació i assessorament) i internes (ambient, organització) no és suficient per garantir dinàmiques adequades a la millora professional. És necessari també el desig i la voluntat dels professors d’avançar en la seva millora personal i professional.

L’article “Futur de l’educació. Escoles que innoven i aprenen a viure en la incertesa”, presenta un informe sobre la visió docent de com superar els moments actuals.  Es veuen clars alguns aspectes per a crear aquest clima humà que afavoreixi el treball en equip de tota comunitat educativa:

  1. Acompanyament i assessorament emocional i professional. Gestió de l’estrès. Converses personals amb el professorat. Valorar, agrair, animar, donar suport. Vetllar per un ambient positiu i amable.
  2. Bona comunicació. Reunions de coordinació amb l’equip docent. Compartir preocupacions.
  3. Temps de dedicació raonable. Comptar amb temps per la preparació de materials. Poder desconectar. Conciliació familiar.
  4. Planificació. Tenir clares les prioritats i tenir en compte el perill de sobrecàrrega a l’hora de prendre decisions.
  5. Treball d’equip de l’equip docent. Participació amb les decisions. Transparència.
  6. Confiança en el criteri de tutors i docents. Unificar criteris. Treball en xarxa del professorat i compartir materials, etc.
  7. Formació competència digital (alumnes i professorat). Bones eines i plataforma digital de centre que faciliti la comunicació. Tenir algú a qui fer consultes.
  8. Protocols clars d’actuació per pares, professors i alumnes.

Un dels aspectes que ha tret a la llum “l’educació en temps de pandèmia” és la importància del clima laboral, la necessitat de fomentar la convivència i la participació en els col·legis.

Photo by Tima Miroshnichenko from Pexels

Un clima que es percep com a positiu tendeix a centrar-se millor en els objectius de treball, a desenvolupar una acció més eficient i a generar un consens més estret relacionat amb les finalitats que es persegueixen. Tot això suposarà un esforç en l’organització escolar i un canvi en la seva gestió per tal d’aconseguir una millora en la capacitat de diàleg, la capacitat per a negociar, la competència en l’administració dels recursos personals, etc.

L’educació escolar està condicionada per la tipologia i les característiques pròpies de cada centre i per les respostes organitzatives que s’hi construeixen. Quan analitzem un centre escolar ens hem de referir al clima escolar o a la cultura del centre, a la dinàmica de treball de l’equip de professors, el paper de l’equip directiu, als criteris generals que s’utilitzen per a la utilització del temps, espais, agrupament dels estudiants, o com es desenvolupa la participació dels diferents membres de la comunitat escolar. Sabem que és determinant, que tot influeix de forma significativa a l’educació escolar, com també la influència que tenen altres variables externes pròpies dels sistemes educatiu i escolar en les seves múltiples manifestacions: legislació, polítiques generals, estatus del professorat, model escolar… Així doncs sembla poc qüestionable que l’educació escolar es desenvolupa en una entitat i en un espai molt més gran i molt més complex que en aules aïllades.

Si el que volem aconseguir és una millora professional per part del professorat és necessari una reflexió sobre els processos d’aprenentatge com a procés de formació que ens pot portar a una millora en la nostra tasca educativa. L’autoavaluació no deixa de ser un examen global i sistemàtic de les formes de fer i que ens permet identificar les àrees de millora d’una manera senzilla i pràctica. No podem millorar si no sabem el que hem de millorar. Però si no anem més enllà, ens quedem només en l’autoavaluació, en què, però no en el com ho farem. L’avaluació pot ajudar els professors a decidir el com i a fer aquest acompanyament per tal d’aconseguir una millora en la seva tasca professional.

Photo by Thirdman from Pexels

Si el que volem aconseguir és una millora professional per part del professorat és necessari una reflexió sobre els processos d’aprenentatge com a procés de formació que ens pot portar a una millora en la nostra tasca educativa.

El lideratge transformacional i distribuït

El terme lideratge, sembla que ha d’estar relacionat amb una única persona (normalment, en el cim de la jerarquia organitzativa) i ha de ser responsable d’exercir tots aquests rols. En canvi, molts experts coincideixen que per a liderar el canvi amb èxit no es pot confiar en la capacitat d’un únic alt directiu. Senge, per exemple (Senge i altres, 1999 citat per Rimbau), afirma que una o dues persones de l’alta direcció no poden ser responsables de preveure i fer front a l’enorme diversitat de desafiaments que es presenten quan s’intenta dur a terme un canvi transformacional. La solució és desenvolupar una comunitat de líders interdependents en tota l’organització.

Des dels primers anys del segle XXI s’estan multiplicant les aportacions que busquen generar un nou marc teoricopràctic que contribueixi al desenvolupament d’un model de direcció pel canvi i la millora escolar diferent, que està centrat en un plantejament del lideratge compartit per la comunitat escolar en tot el seu conjunt (Spillane, Halverson i Diamond 2001; Macbeth, 2005 citat per Murillo 2006). És el que s’anomena lideratge distribuït.

Funció inherent a tot un grup i, per extensió, a tota una institució. Per això cada cop es parla més de lideratge que no pas de líder. La tendència és a veure-ho com una característica individual i carismàtica, i més com una funció consubstancial a tot grup humà, de la mateixa manera que és inherent la necessitat de millorar, la funció de pressió i control sobre els seus membres, el desenvolupament professional, la construcció de la missió institucional específica o la satisfacció dels membres. (Lorenzo, 2004, citat per Tintoré, 2016).

Per fer operatiu aquest tipus de lideratge sembla necessari que s’englobin competències relatives a la gestió de persones, la presa de decisions, la capacitat de persuasió i condicions lligades amb l’obertura, la participació i l’establiment de relacions més democràtiques que asseguren processos de transformació permanent (Cayulef, 2007 citat per Gros, Fernandez, Martinez i Roca, 2013).

El lideratge adquireix un paper fonamental per obtenir resultats i millorar la qualitat professional.

En conseqüència podem dir que el lideratge adquireix un paper fonamental per obtenir resultats i millorar la qualitat professional. Queda justificat que en els últims anys l’anomenada cultura del lideratge va prenent cada cop més força en els centres educatius i que a l’hora de plantejar l’eficàcia de l’escola i la qualitat de l’educació es consideri el lideratge com un dels factors clau.

L’anomenada cultura del lideratge va prenent cada cop més força en els centres educatius i que a l’hora de plantejar l’eficàcia de l’escola i la qualitat de l’educació es consideri el lideratge com un dels factors clau.

Photo by Pexels

Cada cop més es concep l’educació com un fenomen d’alta complexitat que no pot ser abordat satisfactòriament si no és mitjançant una visió compartida que aprofiti el millor de tots els agents que hi participen. També cada vegada més sabem que per fer bé la nostra tasca és important saber desenvolupar mecanismes d’interacció i d’influència interpersonal per dinamitzar a les persones i els grups cap a una determinada direcció. Segurament, és aquesta una de les principals tasques del lideratge (Brugué, Gallego & González, 2010, citat per Gros, Fernández, Martínez i Roca, 2013).

Els estudis internacionals posen de manifest la influència de la direcció escolar en l’aprenentatge de l’alumnat (Hallinger & Heck, 1996; Leithwood, Louis, Anderson, & Wahlstrom, 2004). Per una part l’informe McKinsey (Barber & Moushed, 2007) ens diu que un bon lideratge és un dels factors determinants de la qualitat de l’educació i que dins de tots els factors interns de l’escola, després de la tasca del professorat a l’aula, el lideratge de la direcció és el segon factor que contribueix més al fet que l’alumne aprengui.

Després de la tasca del professorat a l’aula, el lideratge de la direcció és el segon factor que contribueix més al fet que l’alumne aprengui.

Un bon lideratge afavoreix doncs, un bon clima de treball i una millora a la convivència i participació en els centres educatius; per tant la direcció d’una escola té un paper fonamental en el bon funcionament de l’organització educativa. Qualsevol persona, amb certa responsabilitat en una escola, hauria de tenir nocions sobre com s’introdueix, gestiona i es manté el canvi en una organització escolar.

La dificultat radica en el fet que molts cops tenim clar què hem de canviar, però no acabem de concretar el procés que hem de seguir per fer aquest canvi, i el que és més important, com aconseguirem el canvi en el comportament dels membres d’aquesta organització. De fet, no és el canvi el que pot provocar certes resistències, sinó la manera de gestionar-lo per part dels directius.

Sovint els aspectes personals són els més difícils de gestionar i a la vegada, els més importants perquè els canvis esdevinguin positius.

Photo by Thirdman from Pexels

No és el canvi el que pot provocar certes resistències, sinó la manera de gestionar-lo per part dels directius.

Referències bibliogràfiques

McKinsey & Company (2007). Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar su objetivo.

Tintoré, M., Arbós A. (2012). Las Organizaciones que Aprenden en la Sociedad de
Conocimiento. Barcelona: UIC publicacions.

Tintoré, M. (2016). Material postgrau en Lideratge i Direcció de Centres Educatius.
Lideratge de la direcció. Curs 2015-2016. Barcelona: UIC.

Relacionat amb: Article

Et pot interessar

Subscriu-t’hi

Exclusive Content

Be Part Of Our Exclusive Community

Become a Patron

STORE

merch

20% Off All Merch
2021-02-24T20:25:06+00:00gener 27th, 2021|Tags: |
guest
0 Comments
Inline Feedbacks
View all comments